EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERIODO DE PRUEBA

En el exigente entorno corporativo actual, los primeros 90 días de un colaborador no son simplemente un período de observación: son una ventana estratégica de evaluación bidireccional. En este contexto, aplicar una retroalimentación 360 grados durante el período de prueba se posiciona como una herramienta poderosa... pero solo si se implementa con precisión, propósito y profesionalismo. 1. Una visión completa en lugar de una sola perspectiva Durante años, la evaluación del período de prueba ha sido responsabilidad casi exclusiva del supervisor directo. Sin embargo, en la práctica gerencial moderna, se ha demostrado que esta visión puede ser limitada y sesgada. Aquí es donde la retroalimentación 360 marca la diferencia: permite obtener impresiones no solo de los jefes, sino también de compañeros, colaboradores, clientes internos y, en algunos casos, incluso del propio evaluado. Este enfoque multilateral genera un panorama más fiel sobre cómo el nuevo colaborador se adapta a la cultura, maneja sus relaciones interpersonales y aporta al equipo en su conjunto. 2. Diagnóstico temprano de competencias blandas y sociales Durante el período de prueba, muchas veces es fácil medir el cumplimiento técnico de tareas, pero difícil capturar las sutilezas del liderazgo incipiente, la colaboración genuina o la inteligencia emocional. Una evaluación 360 permite identificar, desde distintas fuentes, señales tempranas de fortalezas y brechas críticas. Por ejemplo, un gerente puede no notar que el nuevo colaborador tiende a cortar a otros en reuniones, pero sus compañeros sí lo hacen. Este tipo de insumo puede marcar la diferencia entre un contrato indefinido o una no renovación. 3. Fomenta una cultura de transparencia y mejora continua Desde un punto de vista estratégico, las empresas que adoptan herramientas de retroalimentación 360 incluso desde el ingreso están enviando un mensaje claro: aquí la opinión de todos importa. Esto no solo empodera al equipo, sino que posiciona a la organización como un entorno de aprendizaje permanente. Implementar este enfoque en la etapa temprana también permite que el colaborador entienda, desde el día uno, qué comportamientos son valorados, qué actitudes son esperadas y qué habilidades se consideran estratégicas. El impacto: menos rotación, más compromiso. 4. Riesgos si no se estructura correctamente Pero no todo es positivo si se aplica mal. Si la retroalimentación 360 se improvisa, se convierte en una recopilación desordenada de opiniones subjetivas, muchas veces sin criterio técnico ni enfoque de desarrollo. En estos casos, puede generar más confusión que claridad, especialmente para el evaluado. Para evitar esto, es imprescindible que las evaluaciones sean estructuradas con base en competencias claramente definidas, preguntas alineadas a los valores organizacionales y formatos anónimos para evitar represalias o sesgos. 5. Storytelling: el caso de éxito de una empresa tecnológica Una startup de tecnología en Latinoamérica implementó la retroalimentación 360 en su proceso de onboarding. En lugar de esperar a los tres meses, comenzaron con micro-evaluaciones semanales anónimas desde el segundo día. Resultado: lograron reducir en un 38% la tasa de rotación en el período de prueba, y más del 70% de los colaboradores nuevos mencionaron haber recibido "feedback útil y práctico" para mejorar su integración. Esta práctica les permitió detectar talentos que, si bien no tenían un rendimiento técnico sobresaliente al principio, destacaban por su capacidad de liderazgo y adaptación, lo cual fue determinante para promoverlos internamente en pocos meses. 6. Recomendaciones para implementarla correctamente Definir competencias clave: No más de 6, pero que incluyan aspectos técnicos y conductuales. Formato simple y enfocado: De 5 a 7 preguntas cerradas y una o dos abiertas. Proceso anónimo y seguro: El anonimato es clave para obtener opiniones honestas. Integrar al onboarding: No debe parecer una auditoría, sino parte del desarrollo del colaborador. Devolver resultados en coaching individual: La retroalimentación sin guía puede ser malinterpretada. 🧩 Conclusión En resumen, la retroalimentación 360 en el período de prueba sí es efectiva, siempre que se integre como una herramienta estratégica de desarrollo y no como un mecanismo de control. Cuando se usa correctamente, permite una lectura profunda de las competencias transversales, fortalece el proceso de toma de decisiones contractuales y posiciona a la organización como un ecosistema centrado en el talento.

En el mundo corporativo, donde el talento humano es uno de los activos más valiosos, gestionar mal el período de prueba no solo representa una pérdida operativa o de tiempo, sino que puede derivar en serias consecuencias legales para la organización. Lo que muchos gerentes aún subestiman es que esta etapa, aunque es transitoria, está sujeta a normativas laborales estrictas, que si no se cumplen, pueden implicar desde indemnizaciones hasta litigios costosos. 1. El período de prueba no exime de responsabilidad legal Un error frecuente es pensar que el período de prueba es una etapa “libre de compromisos legales”, cuando en realidad es todo lo contrario. Si bien este período permite a ambas partes evaluar la conveniencia de la relación laboral, está regulado por las leyes laborales de cada país, y su incumplimiento puede invalidar decisiones, por ejemplo, de despido sin causa o de no renovación. En muchos países de Latinoamérica, como Colombia, México, Perú o Argentina, se establecen plazos máximos para esta etapa (generalmente entre 30 y 90 días), así como condiciones específicas sobre cómo debe finalizarse el vínculo laboral si no se supera dicha etapa. 2. Riesgos de no documentar correctamente el proceso Una de las mayores fuentes de conflicto legal es la falta de evidencia objetiva y documentada del desempeño del colaborador durante el período de prueba. En otras palabras: si un trabajador no es renovado, pero no existe soporte formal (evaluaciones, reportes, feedbacks registrados), se abre la posibilidad de que reclame despido arbitrario o discriminación. Por ejemplo, si el trabajador alega que fue despedido por motivos de salud, edad, género o alguna discapacidad, y la empresa no tiene evidencia contundente de que la no renovación se debió a desempeño, la compañía podría enfrentar una demanda por despido improcedente. 3. Indemnizaciones y sanciones En caso de demandas laborales, las sanciones más comunes derivadas de una mala gestión del período de prueba incluyen: Pago de indemnizaciones por despido sin causa. Multas por no registrar adecuadamente al colaborador en sistemas de seguridad social. Reinstalación obligatoria del trabajador en casos de despido ilegal. Daño reputacional e impacto en indicadores ESG (gobernanza corporativa). Además, en entornos sindicalizados o altamente regulados, una mala gestión puede derivar incluso en auditorías externas, afectando la licencia de funcionamiento o contratos estatales. 4. El rol crítico del gerente y de RRHH Tanto el gerente directo como el área de Recursos Humanos deben estar alineados y actuar con total rigor en esta etapa. Algunas prácticas clave para blindarse legalmente incluyen: Establecer metas claras desde el primer día. Realizar al menos dos evaluaciones formales, firmadas por ambas partes. Registrar todos los feedbacks y observaciones críticas con fecha y evidencia. Incluir una cláusula de período de prueba en el contrato laboral conforme a ley. Estas medidas no solo protegen a la empresa, sino que también generan una cultura de transparencia y profesionalismo frente al nuevo ingreso. 5. Casos reales: lo que puede salir mal En 2022, una empresa farmacéutica en Chile enfrentó una demanda de más de 35.000 USD por despedir a una colaboradora justo antes de terminar el período de prueba, sin evaluación ni constancia documentada. El argumento de la empresa fue el "bajo rendimiento", pero no pudieron demostrarlo. El tribunal falló a favor de la trabajadora, sentando jurisprudencia sobre la necesidad de procesos formales incluso en etapas iniciales. En otro caso, en México, una pyme fue sancionada por tener múltiples contratos de prueba sucesivos con diferentes colaboradores sin intención real de contratación formal. La inspección laboral calificó la práctica como “fraude estructural”, lo que derivó en multas, demandas colectivas y pérdida de credibilidad. 6. Cómo prevenir problemas legales Formalizar todo el proceso desde el primer día: contratos, objetivos y roles. Capacitar a los gerentes sobre legislación laboral vinculada al período de prueba. Mantener trazabilidad de cada reunión, feedback, incidencia y evaluación. Contar con formatos firmados por ambas partes que respalden el proceso. Consultar siempre al área legal antes de terminar anticipadamente un contrato. ⚖️ Conclusión La gestión legal del período de prueba no es una formalidad administrativa, sino una pieza clave del compliance organizacional. Ignorar los riesgos legales puede costar caro: desde dinero hasta reputación institucional. Un gerente estratégico sabe que proteger a su empresa comienza por respetar procesos, documentar evaluaciones y actuar con rigor jurídico. Así, se construye una cultura basada no solo en el talento, sino también en la legalidad.

Para muchas organizaciones, el período de prueba se percibe como un tiempo de evaluación estricta, de juicio y decisiones rápidas. Pero cuando se aborda desde una visión estratégica, puede convertirse en una de las experiencias más transformadoras y formativas para un nuevo colaborador. Hacerlo no solo mejora el desempeño individual, sino que refuerza el compromiso con la cultura, acelera la productividad y, en última instancia, fortalece la marca empleadora. 1. Cambiar la lógica: del filtro al aprendizaje Tradicionalmente, se ha concebido el período de prueba como una etapa de "prueba y descarte", donde se evalúa si el nuevo ingreso "da la talla". Esta visión genera ansiedad, resistencia y un clima defensivo en el colaborador. En cambio, las organizaciones modernas reformulan esta etapa como un proceso estructurado de aprendizaje, integración y feedback continuo. En lugar de preguntarse: "¿Este colaborador merece quedarse?", las organizaciones más exitosas se preguntan: "¿Qué debemos hacer para que esta persona crezca y aporte desde el inicio?". 2. Diseñar un onboarding experiencial y progresivo El primer paso para transformar esta etapa es establecer un programa de onboarding dinámico, donde el colaborador no solo reciba información técnica y procesos, sino que experimente la cultura, valores y visión del negocio. Una práctica efectiva es dividir el período de prueba en tres etapas: los primeros 30, 60 y 90 días. En cada fase se entregan retos claros, indicadores de éxito y retroalimentación puntual. Esto permite que el colaborador sienta que progresa, aprende y crece dentro de un marco estructurado. 3. Asignar un mentor desde el primer día Una herramienta subutilizada en el mundo corporativo es la asignación de un mentor o buddy, especialmente durante el período de prueba. Este acompañamiento informal pero estratégico puede facilitar la adaptación, responder dudas culturales, y actuar como canal de feedback constante. Además, reduce el nivel de estrés del nuevo ingreso, mejora su percepción de la organización y acelera su curva de aprendizaje. En empresas como Google o Microsoft, esta práctica ha demostrado mejorar el índice de retención de nuevos talentos en más de un 30%. 4. Retroalimentación como motor de desarrollo Uno de los ejes centrales para que el período de prueba sea formativo es la retroalimentación continua, pero no cualquier tipo: debe ser clara, constructiva y basada en hechos. Una buena práctica es aplicar la técnica “Start – Stop – Continue” (qué comenzar a hacer, qué dejar de hacer, qué seguir haciendo) cada dos semanas. Esto da estructura, fomenta la reflexión y activa el proceso de mejora. Además, hace sentir al colaborador escuchado y valorado. 5. Storytelling: de la tensión al aprendizaje compartido María ingresó como analista comercial en una empresa de retail. Los primeros días fueron caóticos, con tareas mal explicadas, supervisores ausentes y expectativas poco claras. Sin embargo, a los 10 días, la empresa rediseñó su onboarding e implementó sesiones semanales de aprendizaje con otros ingresantes. También recibió feedback puntual cada viernes y tuvo un mentor dedicado. Tres meses después, María no solo superó el período de prueba con éxito, sino que se convirtió en una de las colaboradoras más proactivas del área. Cuando le preguntaron qué hizo la diferencia, su respuesta fue clara: “Aquí no sentí que me estaban evaluando… sentí que me estaban formando”. 6. Incluir microformaciones y entrenamientos personalizados Durante los 90 días, el colaborador puede recibir microcápsulas formativas alineadas a su rol: desde manejo de herramientas hasta habilidades de comunicación, gestión del tiempo o pensamiento estratégico. Estas formaciones pueden ser breves, prácticas y 100% aplicables. Lo importante es que el colaborador perciba que su crecimiento es prioridad desde el primer día. Esto tiene un doble impacto: acelera su aporte a la empresa y refuerza su sentido de pertenencia. 7. Medir el impacto formativo con KPIs cualitativos Para validar si este período fue realmente formativo, se pueden usar indicadores como: Nivel de autonomía en tareas clave. Grado de integración con el equipo. Capacidad de adaptación a cambios y entornos de presión. Participación en espacios colaborativos y aprendizaje activo. Percepción del colaborador sobre su propio crecimiento en esos 90 días. Estos indicadores, además de medir rendimiento, muestran si el nuevo ingreso se sintió empoderado, valorado y estimulado. 🌱 Conclusión Transformar el período de prueba en una experiencia formativa no es un lujo, es una estrategia inteligente. Las empresas que logran hacerlo, no solo potencian el talento desde el inicio, sino que crean un ecosistema donde cada nuevo ingreso se siente parte, se compromete más rápido y aporta con mayor efectividad. La pregunta ya no es si evaluamos, sino cómo formamos mientras evaluamos.

En muchas organizaciones, el período de prueba suele centrarse exclusivamente en la evaluación del nuevo colaborador. Sin embargo, existe un ángulo muchas veces ignorado, pero fundamental: lo que el gerente aprende al evaluar. Esta etapa no solo pone a prueba al nuevo ingreso, sino que también revela las fortalezas, carencias y estilos de liderazgo del evaluador. En otras palabras, cada período de prueba es también un espejo para quien lidera. 1. Descubrir el verdadero alcance del liderazgo Evaluar a un colaborador nuevo durante sus primeros 90 días obliga al gerente a ejercer un liderazgo más consciente, metódico y empático. En este proceso, descubre qué tan claras son sus instrucciones, qué tan efectiva es su comunicación y cuánto ha desarrollado su capacidad de influencia. Por ejemplo, si el nuevo ingreso no entiende las tareas, no es necesariamente un problema de competencia; puede ser una señal de que el gerente no ha sabido transmitir objetivos de manera clara. Este tipo de situaciones ofrece feedback indirecto pero valioso sobre el estilo de dirección. 2. Mejora en la planificación y organización Durante el período de prueba, el gerente debe establecer metas, plazos y entregables concretos para el colaborador. Esto obliga a afinar la planificación del área, ordenar prioridades y articular procesos. Es una excelente oportunidad para detectar fallos en la cadena operativa, cuellos de botella o áreas mal estructuradas. De hecho, muchos gerentes descubren que su equipo no tenía manuales claros, que la inducción estaba desactualizada o que los procesos eran excesivamente informales. Así, evaluar se convierte también en una herramienta de mejora continua organizacional. 3. Desarrollo de inteligencia emocional y capacidad de feedback Evaluar implica observar con objetividad, reconocer avances, identificar brechas y comunicarlo todo con tacto y oportunidad. Este proceso desarrolla la inteligencia emocional del líder, especialmente cuando debe entregar retroalimentación difícil sin desmotivar, o tomar decisiones contractuales delicadas. Una de las competencias más importantes que gana el gerente en este proceso es la capacidad de conversar con honestidad, pero sin agredir, equilibrando expectativas con apoyo, firmeza con empatía. 4. Aprendizaje sobre sesgos y objetividad Durante el período de prueba, es muy fácil caer en juicios rápidos: simpatía, edad, universidad, género o incluso aspectos culturales pueden contaminar la evaluación. Un gerente que reflexiona sobre sus decisiones aprende a identificar y gestionar sus propios sesgos, lo que lo convierte en un evaluador más justo y estratégico. Esto no solo mejora el proceso puntual, sino que refuerza el criterio para futuras contrataciones, promociones o decisiones de talento. 5. Storytelling: el gerente que entendió su rol al segundo intento Daniel, gerente de una empresa logística, tenía fama de ser exigente pero poco claro. En su primer proceso de evaluación, rechazó a una joven por “no entender el negocio”. Pero nunca le explicó cómo funcionaban los sistemas internos ni qué indicadores eran prioritarios. Su decisión fue legal, pero injusta. En su segundo proceso, con otro ingreso, decidió aplicar reuniones semanales de retroalimentación. Se dio cuenta de que las tareas eran mal interpretadas porque él usaba tecnicismos excesivos y no alineaba objetivos con los KPIs del área. A través de ese nuevo ingreso, Daniel aprendió a liderar desde el entendimiento, no desde la presión. Hoy, ese mismo colaborador al que acompañó desde el inicio es jefe de proyecto. 6. Fortalecimiento del rol de coach dentro del liderazgo Una evaluación de prueba bien gestionada convierte al gerente en un coach natural. Ya no se trata solo de controlar tareas, sino de guiar el crecimiento, desbloquear el potencial, identificar talentos ocultos y brindar caminos de desarrollo. Este cambio de enfoque también mejora la relación entre líder y colaborador, creando una cultura de confianza desde el primer día. Un gerente que aprende a acompañar, en vez de simplemente fiscalizar, aumenta su influencia y legitimidad dentro del equipo. 7. Consolidación de una visión estratégica de talento Finalmente, un gerente que evalúa de forma reflexiva desarrolla una visión más amplia y estratégica del talento. Aprende a identificar qué perfiles funcionan en determinados contextos, cómo construir equipos complementarios y qué competencias emergentes deben priorizarse. Este conocimiento no solo es útil para el período de prueba, sino que se convierte en un activo de largo plazo para la organización: ayuda en procesos de selección, planes de sucesión y desarrollo de cultura interna. 🔍 Conclusión Evaluar a un nuevo colaborador no es solo una responsabilidad: es una escuela de liderazgo aplicada. Cada proceso ofrece aprendizajes únicos que fortalecen al gerente como estratega, comunicador, formador y tomador de decisiones. En el mundo gerencial, quien sabe evaluar, sabe liderar. Y todo gran líder es también un gran aprendiz.

La adaptabilidad se ha convertido en una de las competencias más buscadas por líderes empresariales en todo el mundo. En contextos marcados por la transformación digital, la incertidumbre económica y la evolución constante de los mercados, un colaborador adaptable es más que un buen trabajador: es un activo estratégico. Por eso, durante el período de prueba, medir la adaptabilidad no solo es relevante, sino esencial. Pero, ¿cómo hacerlo de forma precisa, objetiva y alineada con la realidad organizacional? 1. Entendiendo la adaptabilidad en un entorno corporativo La adaptabilidad no es simplemente la capacidad de “aguantar los cambios” o “acatar instrucciones nuevas”. En el entorno empresarial moderno, hablamos de un perfil que se reinventa, aprende rápido, gestiona la ambigüedad y transforma el cambio en oportunidad. Un nuevo ingreso que se adapta bien es aquel que, en poco tiempo, logra entender los códigos no escritos de la cultura, ajusta su comunicación según el contexto, aprende de los errores sin dramatismo y aporta soluciones incluso en medio del caos. Esta habilidad está estrechamente ligada a la resiliencia, la flexibilidad cognitiva y la agilidad emocional. 2. Indicadores observables de adaptabilidad en los primeros 90 días Durante el período de prueba, existen comportamientos específicos que pueden usarse como señales para medir la adaptabilidad: Curiosidad activa: ¿Hace preguntas clave? ¿Busca entender el "por qué" detrás de cada proceso? Velocidad de aprendizaje: ¿Cuánto tarda en dominar nuevas herramientas o conceptos? Reacción ante el error: ¿Se frustra o toma el error como oportunidad para mejorar? Flexibilidad ante cambios: ¿Se adapta bien a cambios de tareas, prioridades o instrucciones? Colaboración transversal: ¿Trabaja bien con personas de otras áreas o perfiles distintos? Actitud frente a lo nuevo: ¿Es receptivo a propuestas distintas o se resiste al cambio? Estos comportamientos deben ser observados de manera sistemática, no desde la intuición. La adaptabilidad no se mide por "sensación", sino por evidencia. 3. Herramientas para evaluarla Existen diversas herramientas que permiten capturar este tipo de competencias, incluso dentro del período de prueba: Matrices de observación conductual, donde los líderes registran situaciones específicas y la respuesta del colaborador. Autoevaluaciones dirigidas, donde se le pide al nuevo ingreso que reflexione sobre cómo ha enfrentado desafíos imprevistos. Feedback 360° simplificado, que permite recoger opiniones de compañeros de equipo, jefes indirectos y otros actores relevantes. Simulaciones o dinámicas de cambio, en las que se observa la respuesta del colaborador ante una situación ambigua o disruptiva. Algunas empresas complementan este enfoque con tests psicométricos, aunque deben utilizarse con criterio profesional y nunca de manera aislada. 4. Storytelling: el caso de Lucas y el CRM Lucas ingresó como ejecutivo comercial en una empresa B2B. En su primera semana, la compañía cambió abruptamente de sistema de gestión de clientes. Mientras otros nuevos se quejaban, Lucas pidió una capacitación extra, investigó por su cuenta y en menos de dos semanas se convirtió en el referente interno del nuevo CRM. Más allá del dominio técnico, lo que la gerencia valoró fue su capacidad para adaptarse, liderar el cambio y sumar valor en un contexto adverso. Gracias a eso, fue renovado anticipadamente y, a los 6 meses, ascendió a coordinador de equipo. 5. Incorporar la adaptabilidad en la evaluación formal Una de las claves para medir bien esta competencia es incluirla como un eje específico dentro del sistema de evaluación del período de prueba. No debe ser un “complemento” o algo abstracto, sino un criterio con peso propio. Por ejemplo, un formato de evaluación puede incluir ítems como: “Demuestra apertura al aprendizaje constante” (1 a 5) “Maneja eficazmente situaciones de incertidumbre” (1 a 5) “Adapta su estilo de trabajo según el entorno” (1 a 5) “Incorpora nuevas herramientas sin resistencia” (1 a 5) Esto no solo da objetividad al proceso, sino que también educa al evaluador sobre qué observar y por qué es importante. 6. Señales de alerta de baja adaptabilidad También es clave saber identificar lo contrario: un bajo nivel de adaptabilidad. Algunas señales preocupantes incluyen: Necesidad excesiva de control o rutina. Alta resistencia a sugerencias o críticas. Poca tolerancia a la frustración. Negativa a colaborar fuera de su rol. Culpabilizar al entorno por cada dificultad. Si estos comportamientos persisten a lo largo del período de prueba, es muy probable que el colaborador tenga dificultades a largo plazo en un entorno dinámico o en crecimiento. 🎯 Conclusión Medir la adaptabilidad no es solo una cuestión de observación, sino de diseño estratégico. Cuando una empresa estructura su período de prueba con herramientas, criterios y metodologías adecuadas, logra detectar perfiles con capacidad de evolución, innovación y resiliencia. Y en un mundo que cambia cada día, esos son los colaboradores que hacen la diferencia.

Durante el período de prueba, las entrevistas de seguimiento no son simples chequeos administrativos. Son, en realidad, puntos de inflexión estratégicos que permiten alinear expectativas, corregir el rumbo, detectar señales de alerta y potenciar el desarrollo del nuevo colaborador. Su correcta planificación puede marcar la diferencia entre una integración exitosa o un vínculo laboral fallido. 1. Entrevistas de seguimiento: ¿por qué son fundamentales? Los primeros 90 días en una organización están llenos de incertidumbre, aprendizajes intensos y una carga emocional significativa para el nuevo ingreso. En este contexto, las entrevistas de seguimiento actúan como espacios seguros de diálogo estructurado, donde el colaborador puede expresar dudas, recibir feedback y validar si está avanzando en la dirección correcta. Desde la mirada gerencial, estas entrevistas permiten monitorear el progreso, corregir desvíos tempranos y evitar sorpresas al final del período de prueba. 2. Tipos de entrevistas recomendadas a) Entrevista inicial (primeros 7 días) Su propósito es verificar cómo ha sido la experiencia del ingreso, si la inducción ha sido clara, y cómo el colaborador percibe el entorno organizacional. Aquí el gerente debe indagar: ¿Qué aspectos de la organización le han sorprendido? ¿Qué tareas o herramientas aún no domina? ¿Siente que comprende claramente sus objetivos? Este espacio ayuda a corregir problemas de onboarding y genera cercanía desde el inicio. b) Entrevista de adaptación (día 30) A esta altura, el colaborador ya ha vivido sus primeras semanas en el rol. Es el momento de evaluar su integración al equipo, su curva de aprendizaje y su comprensión del negocio. Algunas preguntas clave: ¿Qué barreras ha enfrentado en estas semanas? ¿Cómo calificaría su nivel de aprendizaje? ¿Qué apoyo adicional necesita? Este punto permite activar alertas tempranas o reforzar aspectos clave. c) Entrevista de desempeño parcial (día 60) Es una instancia más enfocada en resultados. El gerente debe presentar ejemplos concretos de desempeño, tanto positivos como áreas de mejora. Se recomienda estructurar esta entrevista en tres bloques: Lo que se ha hecho bien. Lo que debe ajustarse o mejorar. Lo que se espera alcanzar en los próximos 30 días. Aquí también se puede medir el avance frente a los KPIs definidos al inicio del proceso. d) Entrevista de cierre (día 90) Esta es una conversación crítica. Aquí se evalúa de manera integral el desempeño, la adaptación cultural, la relación con el equipo y la capacidad técnica. Es el espacio donde se toma la decisión formal de renovación o finalización del vínculo. Además, se le da la oportunidad al colaborador de expresar cómo vivió el proceso y qué sugerencias tiene para mejorar el onboarding en el futuro. 3. ¿Quién debe realizar las entrevistas? Las entrevistas del día 7 y día 30 pueden ser lideradas por el área de RRHH, para garantizar una visión más humana e institucional. Las entrevistas del día 60 y 90 deben ser realizadas por el gerente directo, ya que implican evaluaciones de resultados y decisiones estratégicas sobre la permanencia del colaborador. En todos los casos, se recomienda que las entrevistas estén documentadas y firmadas por ambas partes, como respaldo del proceso. 4. Storytelling: cuando una entrevista cambió el rumbo Carolina ingresó a una empresa de seguros como ejecutiva comercial. En el día 30, en su entrevista de seguimiento, expresó que no se sentía segura con el CRM ni con los argumentos comerciales del producto. Hasta entonces, el gerente pensaba que todo marchaba bien. Gracias a esa conversación, se activó una capacitación intensiva de tres días, y Carolina no solo superó el período de prueba, sino que terminó como la tercera mejor vendedora del trimestre. Sin esa entrevista, probablemente habría sido desvinculada por bajo rendimiento. 5. Buenas prácticas para entrevistas de seguimiento efectivas Establecer fecha y hora con anticipación (no improvisar). Realizar en un ambiente privado, sin interrupciones. Llevar registro por escrito de temas tratados y acuerdos. Usar lenguaje claro, directo y empático. Hacer seguimiento de los compromisos asumidos en la siguiente entrevista. 6. Indicadores para medir la efectividad de estas entrevistas Porcentaje de colaboradores que superan la prueba tras entrevistas estructuradas. Nivel de satisfacción del colaborador con el proceso de evaluación. Tiempo promedio de integración al equipo (productividad real). Incidencias no previstas detectadas gracias a las entrevistas. 📊 Conclusión Las entrevistas de seguimiento no son trámites: son instrumentos gerenciales poderosos que conectan la evaluación con el desarrollo humano. Cuando se implementan con rigor, empatía y foco en el crecimiento, se convierten en la columna vertebral de un período de prueba exitoso. Porque no se trata solo de evaluar… se trata de acompañar para crecer.

Durante el período de prueba, las empresas tienden a centrarse en los resultados tangibles: tareas cumplidas, puntualidad, aprendizaje técnico. Pero lo que a menudo marca la diferencia entre un colaborador que se queda y uno que no, son los comportamientos que exhibe día a día. Documentarlos no solo garantiza una evaluación justa, sino que protege legalmente a la empresa y alimenta el desarrollo del talento. 1. ¿Por qué es crucial documentar comportamientos? El comportamiento es el reflejo más inmediato de la cultura, los valores y la actitud de un colaborador. A diferencia de las habilidades técnicas, que pueden enseñarse, los comportamientos revelan la actitud con la que el colaborador aborda su entorno, las relaciones y el cambio. Documentar los comportamientos observados durante el período de prueba permite: Aportar evidencia objetiva ante una posible no renovación. Identificar patrones de riesgo o alto potencial. Retroalimentar con base en hechos y no en percepciones. Evitar subjetividades o juicios injustos por parte del evaluador. En muchas legislaciones laborales, si la empresa no documenta adecuadamente los motivos de no renovación, puede enfrentarse a reclamos por despido arbitrario. Por eso, registrar comportamientos específicos con fecha, contexto y respuesta es clave. 2. Comportamientos positivos que deben registrarse Registrar comportamientos positivos no solo motiva al colaborador, sino que permite construir una base para futuros procesos de desarrollo, ascenso o reconocimiento. Algunos ejemplos: Iniciativa proactiva: Se adelanta a problemas, propone soluciones sin que se le pidan. Adaptación rápida: Integra rápidamente nuevas herramientas o procesos. Colaboración transversal: Ofrece apoyo a otros equipos o áreas. Gestión del tiempo efectiva: Entrega tareas antes de lo pactado, sin descuidar calidad. Recepción constructiva del feedback: Acepta críticas con apertura y ejecuta mejoras inmediatas. Contribuciones más allá del rol: Detecta oportunidades de mejora o innovación, incluso fuera de sus responsabilidades formales. Estos comportamientos pueden ser incluidos en informes semanales, formularios de seguimiento o bitácoras del evaluador. 3. Comportamientos de alerta que deben ser documentados No documentar a tiempo los comportamientos negativos puede tener dos consecuencias: o se genera una falsa imagen de buen desempeño, o se termina el contrato sin fundamentos sólidos. Algunos comportamientos críticos que deben quedar registrados: Repetición de errores sin corrección: A pesar de haber recibido feedback claro. Actitudes defensivas o de confrontación ante sugerencias. Falta de respeto o trato inadecuado a compañeros, clientes o superiores. Resistencia persistente al cambio o poca disposición a colaborar. Desalineación con valores culturales: Por ejemplo, si la empresa valora la innovación y el colaborador rechaza todo lo nuevo. Incumplimientos constantes de plazos, sin razones justificadas. Cada comportamiento negativo debe ser documentado con detalle: Ejemplo: "El 12 de junio, durante la reunión de revisión semanal, el colaborador elevó el tono de voz frente al equipo tras recibir una sugerencia del jefe. Este comportamiento se repitió en dos ocasiones posteriores, lo que fue abordado en conversación individual el 14 de junio." 4. ¿Cómo documentar adecuadamente? Utiliza lenguaje descriptivo y neutral: evita juicios, enfócate en hechos. Incluye fecha, contexto y consecuencias observables. Vincula el comportamiento a una competencia: trabajo en equipo, adaptabilidad, comunicación. Asegúrate de que el colaborador tenga acceso al registro (mediante firma o correo formal). Incluye respuestas o medidas correctivas sugeridas. Registrar no es vigilar, es crear una memoria organizacional que permita decisiones justas y constructivas. 5. Storytelling: cuando documentar salvó una decisión difícil En una empresa de telecomunicaciones, un nuevo coordinador de ventas mostró buenos resultados comerciales, pero tenía frecuentes conflictos con colegas. El gerente documentó con detalle cada episodio, incluyendo fechas, testigos y retroalimentación brindada. Al final del período de prueba, decidió no renovar el contrato. El colaborador presentó una queja ante RRHH, argumentando que "nunca le dijeron nada". Sin embargo, los registros demostraron que se realizaron tres reuniones formales, con sugerencias claras, que no fueron atendidas. Resultado: la empresa protegió su decisión y reforzó su proceso de retroalimentación. 6. Comportamientos alineados con valores organizacionales No olvidemos que uno de los objetivos del período de prueba es validar el encaje cultural del colaborador. Por eso, es importante documentar comportamientos que reflejen alineación (o no) con los valores de la empresa: ¿El colaborador actúa con integridad en situaciones complejas? ¿Contribuye a crear un ambiente de confianza? ¿Muestra actitud de servicio y orientación al cliente? Estos comportamientos suelen ser más difíciles de observar, pero cuando se detectan, deben ser registrados y destacados, ya que son predictores de permanencia y crecimiento interno. 📋 Conclusión En el período de prueba, el comportamiento pesa tanto como el resultado técnico. Saber qué observar, cómo registrarlo y cuándo intervenir permite construir procesos de evaluación robustos, justos y alineados con la cultura organizacional. Evaluar no es solo medir tareas; es leer señales, documentar con inteligencia y tomar decisiones que fortalezcan el futuro del equipo.

En la gestión del talento, solemos planificar cómo actuar ante un bajo desempeño durante el período de prueba. Pero, ¿qué ocurre cuando el escenario es el opuesto? ¿Qué hacemos cuando un nuevo ingreso no solo cumple, sino supera con creces las expectativas en sus primeros 90 días? Lejos de ser una situación cómoda, esta realidad exige una respuesta estratégica y oportuna por parte del gerente. 1. Reconocer y capitalizar el alto potencial desde el inicio Superar las expectativas no significa únicamente “hacer bien las tareas”, sino mostrar iniciativa, pensamiento crítico, liderazgo emergente y proyección estratégica. Cuando un colaborador demuestra este tipo de comportamiento desde los primeros días, la organización tiene ante sí un recurso de alto valor. En este caso, el primer paso clave es reconocerlo explícitamente. El silencio o la falta de retroalimentación puede generar confusión o incluso desmotivación en el colaborador. Un reconocimiento temprano —formal o informal— actúa como acelerador del compromiso y la confianza. 2. Recalibrar objetivos y nivel de desafío Un error común es mantener al colaborador de alto rendimiento bajo los mismos parámetros que se habían definido para un desempeño promedio. Esto puede llevar al aburrimiento, la frustración o a una rápida desconexión. Ante un desempeño sobresaliente, el gerente debe: Aumentar el nivel de autonomía en ciertas tareas. Asignarle proyectos especiales o de mejora interna. Incluirlo en reuniones estratégicas, incluso como observador. Consultarle su perspectiva sobre procesos del área, fomentando su participación activa. Este reajuste no solo lo motiva, sino que ayuda a potenciar su curva de aprendizaje y compromiso. 3. Storytelling: cuando el talento sorprendió Joaquín ingresó como diseñador junior en una agencia creativa. En solo 30 días, propuso una campaña alternativa para un cliente clave que terminó siendo presentada en la reunión final. Su propuesta fue la mejor valorada y se utilizó como base del pitch oficial. El gerente, en lugar de esperar al cierre del período de prueba, solicitó anticipadamente su promoción a diseñador pleno, asignándole además un mentor para prepararlo en habilidades de liderazgo. En menos de 6 meses, Joaquín se convirtió en referente creativo dentro del equipo. Este caso demuestra que el talento inesperado necesita respuestas rápidas, no trámites burocráticos. 4. Formalizar la retroalimentación con un enfoque de desarrollo Superar las expectativas no exime de una evaluación formal. Al contrario, la entrevista final debe ser estructurada y orientada al crecimiento. Algunos puntos a cubrir en esta conversación: ¿Qué aspectos cree que lo ayudaron a lograr ese rendimiento? ¿Qué desafíos le gustaría asumir en los próximos tres meses? ¿Qué apoyo necesita para seguir creciendo sin quemarse? Estas preguntas posicionan al colaborador como actor principal de su desarrollo, reforzando el vínculo con la organización. 5. Anticipar un plan de carrera inicial Uno de los riesgos de los colaboradores de alto potencial es que si no ven un camino claro, se irán donde sí lo haya. Por eso, incluso desde el período de prueba, es fundamental dar señales de carrera. Esto no implica prometer ascensos inmediatos, sino mostrar posibilidades concretas de crecimiento. Acciones recomendadas: Mostrar ejemplos de personas que crecieron internamente. Establecer una ruta de formación técnica o de liderazgo. Proponer desafíos transversales que expongan al colaborador a otras áreas. Involucrarlo en iniciativas de impacto, como proyectos de innovación o mejora continua. 6. Blindar el vínculo: más allá del contrato Una acción clave para evitar la fuga de talento es cuidar el engagement emocional. Esto implica: Reconocer públicamente (cuando sea apropiado). Brindarle espacios para compartir su experiencia con nuevos ingresantes. Invitarlo a dar feedback sobre el onboarding. Asignarle un mentor senior para acelerar su evolución profesional. Al involucrarlo en la cultura, el colaborador de alto desempeño se siente parte del propósito, no solo del equipo. 7. Evaluar riesgos: no confundir rendimiento con madurez Es importante distinguir entre alto rendimiento puntual y madurez profesional sostenida. Algunos nuevos colaboradores pueden brillar por su energía o habilidades técnicas, pero carecer de visión a largo plazo, habilidades de gestión emocional o disciplina organizativa. Por eso, es fundamental combinar la admiración por sus logros con una mirada crítica y realista: ¿está preparado para un rol de mayor exigencia? ¿Puede sostener ese rendimiento en el tiempo? ¿Cómo responde al feedback o a la presión? 🌟 Conclusión Cuando un colaborador supera las expectativas durante el período de prueba, no es momento de conformarse, sino de actuar con visión. Un líder estratégico sabe que el talento excepcional necesita estímulo, dirección y proyección. Ignorar ese potencial puede costarle a la empresa más que una mala contratación: puede costarle su próximo gran líder.

Cuando un colaborador completa su período de prueba, llega uno de los momentos más delicados y estratégicos del ciclo de talento: la decisión de renovación definitiva. Optar por ofrecer un contrato indefinido no debe ser una decisión impulsiva ni basada únicamente en el cumplimiento de tareas. Requiere un análisis profundo, estructurado y alineado con la visión organizacional. En otras palabras, el “sí” al contrato indefinido debe ser tan riguroso como una inversión estratégica. 1. Cumplimiento técnico y dominio funcional del rol El primer criterio, aunque obvio, es esencial: el colaborador debe demostrar dominio técnico del rol para el que fue contratado. Esto no significa perfección, sino capacidad para ejecutar las funciones principales con autonomía creciente y bajo estándares aceptables de calidad, eficiencia y atención al detalle. Este criterio se valida a través de indicadores claros: cumplimiento de tareas, entregables dentro del plazo, curva de aprendizaje, y uso eficiente de herramientas o sistemas específicos del puesto. 2. Alineación con los valores y cultura organizacional No basta con que el colaborador “haga bien su trabajo”. Un criterio innegociable para el contrato indefinido es su encaje cultural. La pregunta aquí es: ¿actúa alineado con los valores que la organización promueve? Esto se puede observar a través de: Su nivel de colaboración con otros equipos. Su apertura al feedback. Su forma de gestionar conflictos. Su ética y comportamiento profesional. Su participación en actividades no obligatorias (como formaciones o iniciativas internas). Un colaborador técnicamente eficaz, pero tóxico o individualista, puede ser un riesgo mayor a largo plazo que uno con curva técnica aún en desarrollo. 3. Adaptabilidad y resiliencia ante cambios Durante el período de prueba, los entornos laborales suelen presentar desafíos imprevistos: cambios de prioridad, tareas nuevas, ajustes de equipo. ¿Cómo reacciona el colaborador frente a estos cambios? Su nivel de adaptabilidad es un predictor directo de sostenibilidad laboral. Si ha demostrado capacidad para ajustarse rápidamente, resolver problemas con recursos limitados o adaptarse a estilos de liderazgo diversos, es un candidato firme a la continuidad. 4. Recepción y ejecución del feedback Otro criterio crítico: ¿cómo ha reaccionado el colaborador ante la retroalimentación recibida? Aquí no se evalúa sólo si “acepta” el feedback, sino si lo procesa, aplica y transforma en mejora visible. Un trabajador que comete errores pero mejora de forma rápida demuestra mentalidad de crecimiento, una cualidad imprescindible en los contextos actuales de cambio continuo. 5. Potencial de desarrollo y proyección estratégica Al evaluar para un contrato indefinido, no basta con analizar el presente: hay que leer el futuro del colaborador dentro de la organización. Algunos indicadores de potencial: Propone mejoras sin que se le pidan. Demuestra pensamiento sistémico (entiende cómo su trabajo impacta en otras áreas). Aprende de forma autónoma. Tiene capacidad de influenciar positivamente a otros. Un colaborador que muestra estas señales es un candidato natural a planes de desarrollo, crecimiento interno y liderazgo. 6. Storytelling: una decisión acertada En una empresa fintech de rápido crecimiento, Carla fue contratada como analista de operaciones. En solo dos meses, no solo dominó los sistemas internos, sino que detectó una ineficiencia en la validación de datos que ahorró más de 10 horas semanales al equipo. No pidió reconocimiento, pero su jefe documentó el hecho. Al final de los 90 días, no solo fue renovada, sino que se le ofreció participar en un programa de liderazgo joven. Hoy, a menos de un año, lidera un pequeño equipo y colabora con el área de automatización. ¿Qué justificó su contratación indefinida? Dominio técnico, cultura propositiva, madurez emocional y visión estratégica. 7. Evaluación documentada y estructurada Todo contrato indefinido debe estar respaldado por un proceso formal de evaluación. Esto no solo brinda transparencia al colaborador, sino que protege a la empresa frente a futuras contingencias legales o conflictos internos. El informe de evaluación debe contener: Matriz de competencias con calificaciones objetivas. Comentarios cualitativos del evaluador. Evidencias documentadas (logros, feedback recibido, métricas de desempeño). Firma del colaborador y del evaluador para asegurar trazabilidad. 📝 Conclusión El contrato indefinido no es un premio, es una apuesta estratégica por el talento. Decidir renovarlo debe ser el resultado de un análisis profundo, que considere no solo lo que el colaborador ha hecho, sino quién es, cómo se proyecta y qué impacto puede tener en el futuro de la organización. Un líder con visión no solo evalúa el presente: construye futuro con cada decisión.

Este es, quizás, uno de los dilemas más complejos a los que se enfrenta un gerente durante el período de prueba: el caso del colaborador que cumple y supera los objetivos técnicos, pero cuyo comportamiento es disfuncional, conflictivo o está fuera de los valores de la organización. Este perfil, conocido como “brillante tóxico”, puede ser tan dañino como un bajo rendimiento, y en algunos casos, incluso más. La clave está en no dejarse deslumbrar por los resultados inmediatos, y actuar con visión estratégica, firmeza ética y compromiso con la cultura organizacional. 1. Distinguir entre resultado y sostenibilidad Un error frecuente es pensar que “los resultados lo justifican todo”. Sin embargo, en entornos empresariales saludables, el rendimiento debe ir de la mano con el comportamiento. Un colaborador que logra metas a costa de romper el clima de equipo, socavar la autoridad o despreciar los valores de respeto y colaboración, genera un costo oculto que afecta la sostenibilidad de la operación. La pregunta que todo gerente debe hacerse es: ¿Qué pasaría si todos actuaran como esta persona? Si la respuesta es negativa, entonces hay un problema, aunque esté rindiendo técnicamente. 2. Identificar y documentar los comportamientos críticos Antes de tomar cualquier decisión, es indispensable documentar los hechos concretos relacionados con el comportamiento del colaborador. No se trata de “sensaciones”, sino de situaciones observables, con fecha, contexto y consecuencias. Ejemplos a documentar: Levantar la voz o interrumpir sistemáticamente en reuniones. Minimizar o descalificar a compañeros. Resistirse al feedback o reaccionar de forma hostil. Hacer comentarios inapropiados, burlas o expresiones discriminatorias. Este registro permitirá justificar cualquier acción posterior, especialmente si se decide no continuar con el contrato. 3. Realizar una intervención rápida y directa Una vez detectado el problema, es necesario abordarlo sin evasivas. El gerente debe tener una conversación privada con el colaborador, centrada en: Describir los comportamientos observados con ejemplos claros. Explicar cómo estos afectan al equipo y a la cultura. Reafirmar que los valores de la organización no son negociables. Dar la oportunidad de expresar su punto de vista. Establecer expectativas de cambio concretas y un plazo de seguimiento. Esta conversación no debe ser agresiva, pero sí firme. La empatía no excluye la claridad. 4. Evaluar la disposición al cambio Hay casos en los que el colaborador no era consciente del impacto de su comportamiento y muestra una genuina voluntad de mejora. En esos casos, puede establecerse un plan de seguimiento específico, que incluya: Reuniones semanales de revisión de comportamiento. Espacios de mentoring o coaching si fuera necesario. Un nuevo feedback al cierre del período de prueba para validar avances. Si, por el contrario, el colaborador justifica su actitud (“yo soy así”, “los demás son muy sensibles”, etc.) o continúa con patrones destructivos, la organización debe considerar seriamente no renovar el contrato, independientemente de los logros alcanzados. 5. Storytelling: cuando el talento no lo es todo En una agencia de publicidad, Marcos fue contratado como creativo senior. Sus campañas fueron brillantes, pero en solo 60 días ya había tenido conflictos con tres diseñadores, descalificó a un cliente en una reunión y cuestionó públicamente decisiones del director de arte. A pesar de su éxito técnico, la dirección decidió no renovarlo. ¿Por qué? Porque su actitud generaba miedo, desmotivación y un clima de tensión que amenazaba la cohesión del equipo. Su reemplazo, con un rendimiento técnico ligeramente inferior, logró unir al equipo y potenciar su productividad colectiva. 6. No negociar los valores: una decisión de cultura Cada vez más empresas exitosas entienden que los valores no se negocian. Un colaborador que viola las normas de respeto, ética, o colaboración, no puede permanecer en la organización solo por sus resultados. Al renovar contratos, se construye cultura. Y cada excepción a los valores es una fisura en la identidad organizacional. 7. Reflexión estratégica para el gerente Este tipo de situaciones también exige que el gerente se autoevalúe: ¿Estoy promoviendo una cultura de resultados a toda costa? ¿Estoy reforzando los valores del equipo con mi propia conducta? ¿Tengo claridad para comunicar lo que se espera en términos de actitud, no solo de resultados? Estas preguntas ayudan a fortalecer el liderazgo y evitar futuros casos similares. 🧾 Resumen Ejecutivo El período de prueba, lejos de ser una etapa meramente administrativa o protocolar, representa una de las etapas más estratégicas del ciclo del talento humano. Las decisiones que se tomen durante esos primeros 90 días no solo afectan la productividad del equipo a corto plazo, sino que definen la cultura, los valores y el estándar de excelencia de toda la organización. A lo largo de este artículo, hemos abordado 10 dimensiones críticas de la evaluación de desempeño en esta etapa clave, todas con un fuerte enfoque gerencial y orientadas a resultados sostenibles: La implementación de retroalimentación 360°, para obtener una visión integral del nuevo colaborador. La gestión legal rigurosa del proceso, para blindar a la organización ante riesgos laborales. La transformación del período de prueba en una experiencia formativa, y no solo evaluativa. El aprendizaje que puede obtener el gerente al evaluar, fortaleciendo su liderazgo. La medición estructurada de la adaptabilidad como predictor de sostenibilidad del talento. El diseño de entrevistas de seguimiento estratégicas, que permiten una toma de decisiones más acertada. La necesidad de documentar comportamientos críticos, positivos o negativos, con trazabilidad y objetividad. Las acciones estratégicas ante desempeños sobresalientes, para retener y proyectar el talento. Los criterios estructurales y culturales que deben justificar la renovación a contrato indefinido. Y cómo actuar ante colaboradores de alto rendimiento, pero con mal comportamiento, priorizando siempre la cultura organizacional. 💼 ¿Cómo puede WORKI 360 potenciar este proceso? Las organizaciones que deseen evolucionar su gestión del período de prueba deben adoptar herramientas tecnológicas que permitan sistematizar, objetivar y agilizar el proceso. Aquí es donde WORKI 360 se convierte en un aliado estratégico insustituible. A través de su ecosistema digital, WORKI 360 permite: 🔧 Funcionalidades Clave de WORKI 360 para el Período de Prueba Diseño de evaluaciones personalizadas por cargo y rol, con integración de competencias técnicas, blandas y culturales. Automatización de entrevistas de seguimiento, con agendas, recordatorios, flujos de retroalimentación y firma digital. Retroalimentación 360 integrada, con reportes visuales y filtros por área, jefe o tipo de comportamiento. Registro y trazabilidad legal del proceso, con historiales de feedback, comentarios y decisiones documentadas por cada evaluador. Alertas inteligentes para identificar señales de bajo rendimiento, potencial oculto o brechas de cultura. Panel de métricas en tiempo real, para visualizar el estado de avance de todos los procesos de prueba en curso y su tasa de efectividad. Mapeo de talento desde el día uno, permitiendo detectar perfiles de proyección rápida para incluir en planes de carrera o liderazgo joven. 🎯 Beneficio para la Alta Dirección Con WORKI 360, la alta dirección puede transformar el período de prueba en una instancia predictiva y estratégica, donde cada nuevo ingreso es monitoreado, desarrollado y evaluado bajo una lógica de crecimiento, no de supervivencia. Así se minimiza la rotación, se protege la inversión en talento y se construye una cultura organizacional de alto rendimiento basada en evidencia, no en percepción. 🏁 Conclusión Final El nuevo paradigma del talento exige que dejemos de pensar en el período de prueba como un “filtro” y comencemos a gestionarlo como lo que realmente es: el inicio del viaje del colaborador dentro de la empresa. Aquellas organizaciones que lo entienden, y que cuentan con herramientas como WORKI 360, logran no solo tomar mejores decisiones, sino construir futuro desde el primer día.