TIPOS DE CLIMA LABORAL SEGUN LIKERT

El sistema consultivo, identificado por Rensis Likert como el tercer tipo de clima organizacional, constituye un punto de inflexión crucial en la evolución de las culturas laborales. A diferencia de los climas autoritarios o benevolentes, este modelo promueve la participación activa de los empleados en los procesos de toma de decisiones, sin llegar aún a una gestión totalmente participativa como en el sistema IV. Sin embargo, en el contexto de las organizaciones tecnológicas, el sistema consultivo es una poderosa herramienta para desbloquear la innovación y estimular la creatividad.

1. Reconocimiento del conocimiento distribuido En las empresas tecnológicas, el conocimiento técnico y creativo no reside exclusivamente en la cúpula directiva. El sistema consultivo reconoce que los colaboradores en todos los niveles tienen insights valiosos. Al consultar sus opiniones, especialmente en proyectos de desarrollo de productos, inteligencia artificial, automatización o arquitectura de software, se activa una fuente interna de innovación distribuida. La inclusión de estos puntos de vista reduce el error de diseño centralizado, minimiza riesgos operativos y mejora la agilidad de respuesta ante problemas complejos.

2. Fomento de una cultura de ideación segura El sistema consultivo genera un entorno donde los empleados sienten que su voz es valorada, aunque no tengan la decisión final. Esta percepción fortalece la seguridad psicológica: condición esencial para proponer ideas disruptivas sin temor al ridículo o a la sanción. En sectores de alta competitividad como fintech, healthtech o edtech, esta seguridad impulsa la creación de prototipos, el pensamiento lateral y la adopción de tecnologías emergentes.

3. Liderazgo transformador en lugar de controlador En este tipo de sistema, los líderes actúan más como mentores que como supervisores. Son facilitadores del pensamiento creativo, no simples transmisores de órdenes. Este estilo de liderazgo consultivo acelera la experimentación, ya que permite ciclos iterativos de prueba-error y la asignación flexible de recursos a nuevas ideas. Así, se favorecen procesos como el design thinking o el sprint de innovación que requieren autonomía parcial pero alineación estratégica.

4. Creación de comunidades internas de práctica Una característica innovadora del sistema consultivo es su capacidad para facilitar la creación de comunidades internas. Equipos multidisciplinarios pueden autoorganizarse en "células creativas" o "squads" centrados en la resolución de problemas o la generación de ideas, sin romper la estructura jerárquica principal. Estas redes de colaboración fomentan el intercambio de perspectivas y crean un terreno fértil para la innovación incremental y transformacional.

5. Fortalecimiento del aprendizaje organizacional El sistema consultivo permite a los líderes recopilar información cualitativa clave durante las consultas, generando una base de datos rica en contexto y conocimiento tácito. Esta información se convierte en insumo para decisiones estratégicas relacionadas con I+D, selección de partners tecnológicos o desarrollo de soluciones de valor agregado.

6. Casos de éxito en empresas de tecnología Empresas como Atlassian, HubSpot o Trello aplican principios similares al sistema consultivo al integrar mecanismos internos de escucha activa, hackathons abiertos y políticas de puertas abiertas con feedback estructurado. Estas prácticas han sido catalizadoras de productos innovadores y culturas de colaboración duraderas.

En el actual entorno empresarial hipercompetitivo, la retención del talento se ha transformado en una prioridad crítica para los líderes organizacionales, especialmente en sectores intensivos en conocimiento como tecnología, consultoría, servicios financieros o desarrollo de software. Frente a esta necesidad, el sistema consultivo propuesto por Rensis Likert emerge como un modelo intermedio que ofrece notables ventajas en la atracción y conservación del capital humano clave.

1. El talento busca voz, no solo estabilidad Una de las principales razones por las que los profesionales de alto potencial abandonan sus organizaciones es la sensación de ser invisibles en la toma de decisiones. En el sistema consultivo, los empleados son consultados sistemáticamente en temas que afectan su trabajo y se les brinda un espacio de participación, aunque no de control completo. Esta mecánica genera una percepción de pertenencia y reconocimiento, elementos psicológicos esenciales para fortalecer el compromiso a largo plazo.

Cuando un colaborador percibe que su conocimiento y experiencia son valorados, se activa un vínculo emocional con la empresa. Este lazo reduce la intención de rotación voluntaria incluso en presencia de ofertas externas competitivas.

2. Climas de confianza y respeto mutuo El sistema consultivo promueve una cultura de confianza que se manifiesta tanto vertical como horizontalmente. Los empleados no temen expresar ideas, disensos o dudas, lo cual genera un entorno emocionalmente saludable. Esta atmósfera fortalece la salud mental y emocional del equipo, previniendo el agotamiento psicológico o burnout, una de las principales causas de desvinculación profesional en organizaciones de alto rendimiento.

Un colaborador que trabaja en un entorno de confianza también está más dispuesto a colaborar, compartir conocimiento y actuar en favor del bien colectivo, conductas que fortalecen la cohesión del grupo y su voluntad de permanecer.

3. Desarrollo y crecimiento como eje de retención En el sistema consultivo, los líderes no solo consultan, sino que también orientan, guían y forman a sus equipos. Este modelo crea oportunidades reales de desarrollo profesional, como mentorías, capacitaciones ad hoc y participación en proyectos estratégicos. La posibilidad de crecimiento interno dentro de un marco participativo actúa como antídoto frente a la búsqueda externa de nuevos desafíos.

Cuando los colaboradores visualizan un plan de carrera concreto dentro de la misma organización, la necesidad de migrar a otra empresa disminuye radicalmente. La fidelización se consolida con base en la progresión profesional y el reconocimiento de competencias.

4. Reducción del turnover oculto: la fuga emocional Incluso cuando el talento no renuncia formalmente, puede hacerlo emocionalmente. Este fenómeno, conocido como "renuncia silenciosa", ocurre cuando un empleado deja de comprometerse más allá de lo mínimo exigido. En los sistemas autoritarios, esta fuga es frecuente debido a la percepción de ser una pieza reemplazable. Sin embargo, el sistema consultivo contrarresta este efecto al hacer sentir al empleado como un actor relevante.

La consulta continua, las reuniones participativas y los canales de comunicación abiertos que caracterizan este modelo previenen el desapego emocional. Esto se traduce en niveles superiores de "engagement", lo cual tiene un impacto directo en la retención sostenible.

5. Atracción de talento mediante employer branding Las organizaciones que adoptan un sistema consultivo proyectan externamente una imagen de apertura, respeto y colaboración. Este branding organizacional es especialmente atractivo para generaciones más jóvenes como los Millennials y la Generación Z, que valoran entornos horizontales, dinámicos y empáticos. En consecuencia, las empresas que operan bajo este modelo no solo retienen, sino que atraen mejor talento.

Startups, scaleups y compañías con cultura digital avanzada suelen utilizar testimonios de sus propios empleados como embajadores del clima organizacional. Este capital reputacional tiene un alto valor estratégico frente al mercado laboral.

6. Casos de aplicación exitosa Organizaciones como Salesforce, Canva o GitLab —aunque no se refieren explícitamente al sistema consultivo de Likert— implementan estructuras que reflejan sus principios. Estas empresas permiten que sus colaboradores participen en decisiones clave de producto, cultura o procesos, lo que ha consolidado un bajo índice de rotación, incluso en momentos de crisis global.

Los mecanismos van desde encuestas trimestrales de clima con implicancias reales en políticas internas, hasta programas de innovación abierta donde las ideas del equipo son evaluadas y ejecutadas con agilidad. Estos entornos aumentan la lealtad organizacional y reducen el riesgo de fuga del conocimiento clave.

7. Medición del impacto El impacto positivo del sistema consultivo sobre la retención del talento puede medirse mediante: Tasa de rotación voluntaria anual Índices de eNPS (Employee Net Promoter Score) Encuestas de clima laboral sobre percepción de inclusión en decisiones Evaluaciones 360 sobre liderazgo y cercanía Duración media de permanencia por área o segmento generacional Un patrón recurrente en empresas consultivas es que estos indicadores se mantienen en rangos óptimos por encima de la media sectorial.

Transformar un clima laboral tipo II —identificado en el modelo de Likert como autoritarismo benevolente— hacia un entorno participativo (tipo IV) requiere más que un simple cambio estructural: implica una mutación profunda en el estilo de liderazgo. Este proceso demanda una visión estratégica por parte de la alta dirección, una intervención clara de Recursos Humanos y, sobre todo, un liderazgo transformacional orientado al empoderamiento de las personas.

1. Comprendiendo el punto de partida: ¿qué es el clima tipo II? El sistema II o autoritarismo benevolente es aquel donde las decisiones siguen siendo centralizadas, pero existe una preocupación superficial por el bienestar de los empleados. Los líderes ofrecen recompensas, incentivos y ciertos espacios de consulta, pero las decisiones finales rara vez consideran genuinamente la voz del equipo.

A pesar de parecer más "humano" que el sistema autoritario-explotador (tipo I), el sistema II puede ser engañoso: crea un clima de aparente armonía, pero donde la autonomía, la innovación y la verdadera participación están bloqueadas. Para transformarlo en un clima participativo, se necesita un liderazgo que desmonte estas estructuras paternalistas y abra el juego hacia una cultura de corresponsabilidad.

2. El liderazgo transformacional como catalizador del cambio El liderazgo más efectivo para esta transformación es el liderazgo transformacional, un estilo centrado en la inspiración, la visión y el desarrollo de las personas. Este líder no se contenta con premiar el cumplimiento, sino que activa la motivación intrínseca de su equipo para alcanzar metas comunes.

Las características esenciales de este tipo de liderazgo en la transición del sistema II al IV son: Inspiración compartida: El líder comunica una visión poderosa y atractiva que motiva a todos los niveles. No se impone, se construye con el equipo. Desarrollo individualizado: Cada colaborador es reconocido como único. El líder ofrece oportunidades personalizadas de crecimiento y autonomía. Desafío intelectual: El líder fomenta el pensamiento crítico y cuestiona el statu quo, alentando nuevas formas de hacer las cosas. Influencia idealizada: Se convierte en un modelo de conducta; predica con el ejemplo en términos de apertura, escucha y participación.

3. La transición como proceso y no como evento Transformar el clima laboral no ocurre con una capacitación de dos días ni con un comunicado interno. Es un proceso evolutivo que debe estar liderado por directivos conscientes del impacto organizacional que este cambio genera.

Para convertir un sistema II en IV, los líderes deben: Escuchar activamente a su equipo, más allá de las encuestas de clima. Renunciar a microgestionar: delegar decisiones reales en comités internos o células de innovación. Abrir canales de comunicación bidireccionales que funcionen más allá de los rituales formales. Aceptar el disenso como parte del crecimiento y no como una amenaza.

Este proceso implica una pérdida relativa de poder por parte del liderazgo tradicional, lo cual puede generar resistencias internas. Por eso, el rol del líder transformacional es también gestionar esas resistencias, construyendo confianza progresiva y celebrando los primeros avances participativos.

4. Integrando herramientas y rituales participativos El liderazgo que impulsa esta transformación no solo cambia su mentalidad, sino que implementa prácticas tangibles para redistribuir el poder: Reuniones tipo “all hands” con sesiones abiertas de preguntas Comités interdepartamentales de toma de decisiones Cajas de sugerencias digitales con análisis público de resultados Hackathons internos con implementación real de las ideas Sesiones de “retrospectiva organizacional” al estilo agile Estas herramientas no solo democratizan el espacio de opinión, sino que demuestran con hechos que las ideas del equipo tienen impacto.

5. Liderazgo empático y adaptativo Además de transformacional, el liderazgo debe ser empático y adaptativo. No todos los colaboradores están preparados para la participación desde el primer día. Algunos vienen de climas autoritarios donde su voz fue ignorada sistemáticamente. El líder debe acompañar este proceso, promoviendo la confianza progresiva y adaptándose al ritmo de maduración del equipo.

La empatía es esencial para interpretar silencios, reconocer miedos y ofrecer espacios donde la voz de cada persona florezca con seguridad.

6. Resultados esperables del liderazgo participativo Cuando un clima tipo II evoluciona hacia uno participativo bajo liderazgo transformacional, se produce una serie de beneficios sistémicos: Aumento de la creatividad y la innovación Mejora del clima organizacional (medible con eNPS) Reducción del ausentismo y rotación Mayor accountability en todos los niveles Satisfacción laboral elevada y cultura de alta confianza

Estos resultados no se logran por decreto, sino cuando el equipo reconoce genuinamente que sus ideas no solo son escuchadas, sino implementadas.

7. Casos ejemplares Empresas como Netflix, Spotify o Mercado Libre han experimentado procesos de evolución similares, pasando de estructuras paternalistas a modelos participativos. Sus líderes jugaron un papel fundamental al descentralizar decisiones, permitir la autogestión y convertir la voz del empleado en una herramienta estratégica.

En muchas de estas compañías, el liderazgo participativo fue la base para implementar modelos de trabajo híbrido, metodologías ágiles y estructuras organizacionales dinámicas.

El sistema benevolente-autoritario, o tipo II según la clasificación de Rensis Likert, es una forma de gestión que intenta ofrecer un equilibrio entre control y cuidado. Sin embargo, en la práctica, este sistema puede convertirse en una trampa organizacional: una zona de confort tanto para líderes como para colaboradores. Aunque parece amigable y considerado, mantiene intactas estructuras verticales, limita la participación genuina y, si no se gestiona con visión, se convierte en un freno al crecimiento cultural, al liderazgo distribuido y a la innovación.

Por ello, prevenir el estancamiento del sistema benevolente requiere un enfoque estratégico, evolutivo y consciente por parte de la alta dirección, especialmente de áreas como Recursos Humanos, Tecnología y Transformación Organizacional.

1. Reconocer el sistema II como una etapa transitoria, no como un destino El primer paso para evitar el estancamiento es no asumir el sistema benevolente como el “ideal”. Muchas organizaciones alcanzan este punto después de salir de modelos más rígidos o autoritarios (tipo I), y celebran los avances obtenidos: mayor bienestar, menor rotación, satisfacción general. Pero quedarse allí es un error.

Este sistema aún presenta fuertes rasgos verticalistas. Aunque el líder demuestra interés en el equipo, las decisiones siguen siendo unilaterales. Por tanto, la clave está en reconocer que el sistema II es solo un peldaño hacia culturas más participativas (tipo III o IV) y no el punto final.

2. Desarrollar liderazgo consciente y autorreflexivo El principal obstáculo para evolucionar del sistema II es el propio liderazgo. Al tratarse de un modelo benevolente, los líderes sienten que están “haciendo las cosas bien” porque el clima es más amable que en el pasado. Sin embargo, eso no significa que haya participación real, autonomía o co-creación.

Es fundamental que los líderes se hagan preguntas incómodas: ¿Estoy consultando o solo informando? ¿Las ideas del equipo impactan realmente en la toma de decisiones? ¿Estoy reteniendo poder por temor a perder el control?

El liderazgo consciente se basa en el autocuestionamiento permanente. Solo a través de este ejercicio es posible romper con patrones paternalistas que disfrazan la falta de confianza con gestos de amabilidad.

3. Implementar prácticas que desafíen la verticalidad Una forma efectiva de evitar el estancamiento del sistema benevolente es introducir de manera intencional mecanismos que descentralicen la toma de decisiones, aunque sea parcialmente. Algunas prácticas útiles son: Consejos consultivos internos donde los colaboradores puedan debatir temas clave con autonomía. Círculos de mejora continua donde el liderazgo actúe como facilitador, no como juez. Designación de líderes rotativos de proyectos, independientemente del rango jerárquico. Feedback inverso estructurado, donde los empleados evalúan y retroalimentan a sus líderes.

Estas acciones, aplicadas de forma sistemática, erosionan la estructura benevolente-autoritativa y abren el camino hacia modelos más participativos sin generar ruptura ni caos organizacional.

4. Activar el poder colectivo como motor de evolución En el sistema benevolente, los empleados suelen sentirse cómodos, pero también pueden adoptar actitudes pasivas. Por eso es necesario que los líderes empiecen a fomentar el poder colectivo como parte del crecimiento organizacional.

Esto implica: Impulsar el sentido de propósito compartido Alentar la formación de comunidades internas de práctica Promover el aprendizaje entre pares Delegar retos reales con autonomía creciente

Cuando los equipos sienten que pueden generar impacto, comienzan a moverse por iniciativa propia. La organización entra entonces en una dinámica más horizontal, y el estancamiento se convierte en transformación activa.

5. Medir el estancamiento silencioso Muchos líderes creen que “si no hay quejas, todo está bien”. Sin embargo, el estancamiento cultural suele manifestarse de manera silenciosa: apatía, reuniones sin aportes nuevos, ausencia de propuestas, baja innovación, poco aprendizaje transversal.

Por eso, es clave monitorear indicadores menos obvios: Nivel de participación voluntaria en espacios colectivos Cantidad y diversidad de ideas sugeridas por equipos Número de propuestas implementadas por colaboradores no directivos Índice de aprendizaje organizacional cruzado

Si estos indicadores se estancan, es señal de que la benevolencia se ha vuelto zona de confort.

6. Combinar cultura de cuidado con cultura de autonomía Uno de los grandes mitos es que pasar del sistema II al IV implica perder la calidez organizacional. Nada más alejado de la realidad. El sistema participativo también promueve el bienestar, pero lo hace desde la corresponsabilidad, no desde la dependencia.

Por tanto, es clave que los líderes comprendan que no deben elegir entre cuidar o empoderar, sino que deben hacer ambas cosas: cuidar al equipo mientras lo empoderan para que actúe por sí mismo. Esto implica una evolución en la filosofía de liderazgo y en la estructura de los equipos.

7. Casos de aprendizaje Muchas empresas familiares, cooperativas y algunas universidades suelen quedarse estancadas en modelos benevolentes. Sus líderes son cercanos, amables, pero retienen el control estratégico. La consecuencia es una alta lealtad superficial, pero una pérdida de dinamismo.

Organizaciones como Patagonia o Basecamp han superado esta etapa al establecer sistemas de democracia organizacional interna, donde el poder se comparte sin perder la identidad o el compromiso social.

Estas experiencias demuestran que es posible evolucionar sin romper, crecer sin perder, transformar sin renunciar a lo humano.

En un entorno organizacional donde los datos son la base de las decisiones estratégicas, medir el clima laboral con precisión es una necesidad ineludible para cualquier líder del área de talento humano o tecnología. Y si se quiere medir específicamente bajo el enfoque del modelo de Likert, es indispensable contar con herramientas digitales que no solo recojan percepciones, sino que traduzcan esas percepciones en información estratégica, alineada con los cuatro sistemas organizacionales que propone Likert: autoritario-explotador, autoritario-benevolente, consultivo y participativo.

1. Por qué adaptar la medición digital al modelo de Likert El modelo de Likert se basa fundamentalmente en el análisis de percepciones, relaciones humanas y estilos de liderazgo. Esto requiere herramientas que vayan más allá de los tradicionales cuestionarios cerrados. Se necesita tecnología que permita mapear la frecuencia, la intensidad, la dirección del feedback y su relación con la cultura organizacional.

Además, como este modelo tiene un fuerte componente cualitativo (autoridad, comunicación, confianza, involucramiento), las herramientas digitales deben permitir capturar, segmentar y analizar datos en capas múltiples, de forma que los resultados reflejen con claridad en qué “tipo de sistema” se encuentra cada área, equipo o unidad de negocio.

2. Plataformas especializadas en medición del clima organizacional Existen soluciones en el mercado diseñadas específicamente para capturar la experiencia del empleado, muchas de las cuales permiten estructurar encuestas alineadas al enfoque de Likert. A continuación, las más destacadas: a) Culture Amp Plataforma de escucha continua del empleado. Permite diseñar encuestas personalizadas, incluyendo escalas tipo Likert de 5, 7 o más puntos. Provee dashboards que comparan percepciones por niveles, equipos y antigüedad. Incluye modelos preconfigurados basados en engagement, confianza, liderazgo y cultura.

b) Glint (LinkedIn) Se integra con Microsoft y LinkedIn, ideal para ecosistemas corporativos. Usa inteligencia artificial para detectar patrones ocultos en los comentarios abiertos. Ofrece dashboards comparativos y alertas sobre síntomas de climas tipo I o II (desconfianza, silencio organizacional, etc.). Alinea preguntas sobre liderazgo y participación con el marco de Likert.

c) Officevibe Excelente para medir de forma continua con microencuestas semanales. Su sistema de “feedback anónimo” permite detectar autoritarismo disfrazado de cercanía (propio del sistema II). Crea informes sobre bienestar, reconocimiento, autonomía y alineación, claves para entender si una cultura es participativa (tipo IV).

d) Workday Peakon Recoge datos de pulso semanal. Analiza tendencias por equipo y área. Su sistema de recomendación automatizada propone acciones para migrar hacia modelos consultivos o participativos. Ideal para grandes corporaciones por su escalabilidad.

e) Qualtrics EmployeeXM Altamente personalizable. Permite diseñar matrices alineadas con los sistemas de Likert. Recoge insights sobre liderazgo, empoderamiento y cultura de retroalimentación. Integra procesamiento de lenguaje natural para comprender el clima más allá de los números.

3. Integraciones con herramientas de gestión del talento Más allá de las plataformas de encuestas, otras herramientas indirectamente permiten inferir el tipo de clima laboral: Slack + Polly: Recoge impresiones rápidas tipo Likert en tiempo real, útil para contextos ágiles. Microsoft Viva Insights: Mide colaboración, horas de conexión, interacción entre áreas… todo esto puede sugerir un clima más o menos participativo. Lattice: Sistema de gestión del desempeño con feedback continuo, ideal para analizar cómo se gestiona la autoridad y la consulta. 15Five: Plataforma centrada en la conexión entre líderes y equipos, orientada a culturas tipo III o IV.

4. Elementos clave que deben incluir estas herramientas para aplicar el modelo de Likert Para ser verdaderamente útiles bajo el enfoque de Likert, estas plataformas deben contemplar: Escalas de respuesta tipo Likert: Generalmente de 5 a 7 puntos (totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo). Bloques temáticos alineados a las dimensiones del modelo: confianza, comunicación, participación, liderazgo, sistema de recompensas, cohesión, toma de decisiones. Segmentación por equipos, áreas y niveles jerárquicos: Porque un sistema puede variar dentro de la misma empresa. Análisis longitudinal: Para detectar evolución de un sistema autoritario a uno participativo. Espacios para comentarios abiertos: Permiten identificar microculturas o patrones de liderazgo contradictorios con los resultados numéricos.

5. Inteligencia artificial para detectar climas encubiertos Muchas veces, las organizaciones parecen participativas “en papel”, pero mantienen dinámicas ocultas autoritarias o de control excesivo. Las herramientas más avanzadas integran IA para: Analizar tono y contenido de comentarios. Detectar contradicciones entre lo que se dice y lo que se vive. Identificar sesgos en el liderazgo y cultura. Predecir riesgos de fuga de talento según el clima.

Este tipo de analítica predictiva ayuda a anticipar la evolución o el estancamiento de los sistemas organizacionales.

6. Visualización y storytelling de resultados para líderes Una vez recogidos los datos, su presentación es clave. Las herramientas deben facilitar dashboards dinámicos, storytelling visual y comparativos entre áreas o periodos. Esto permite a los líderes gerenciales tomar decisiones informadas sobre transformación cultural, liderazgo, engagement y diseño organizacional.

También es recomendable vincular estos resultados con OKRs estratégicos (por ejemplo: aumentar el índice de participación en decisiones en un 15% en 2 trimestres).

7. Limitaciones y desafíos A pesar de sus ventajas, estas herramientas también presentan desafíos: Falsa participación si no se actúa sobre los resultados. Riesgo de “encuestitis” si no se combinan con escucha cualitativa. Dificultad para capturar microclimas en organizaciones híbridas. Por ello, la herramienta es tan buena como la intención estratégica que la acompaña.

El sistema IV, o sistema participativo según el modelo de Rensis Likert, representa la cúspide del desarrollo organizacional: un entorno en el que la confianza, la colaboración, el liderazgo distribuido y la participación real del empleado son pilares fundamentales. En esta estructura, las decisiones se toman de forma descentralizada, se promueve la autonomía responsable y existe una fuerte cohesión en torno a valores compartidos. Ahora bien, ¿cómo perciben este sistema quienes trabajan en modalidad remota o híbrida? ¿La distancia física afecta su experiencia del clima participativo? Estas preguntas son más relevantes que nunca, ya que el trabajo remoto dejó de ser una opción coyuntural y se convirtió en una estructura operativa permanente en muchas organizaciones.

1. Participación no es presencia: redefiniendo el sistema IV en entornos virtuales Una de las premisas fundamentales del sistema participativo es que todos los miembros del equipo se sienten parte del proceso decisional. Sin embargo, en contextos remotos, la participación no se manifiesta a través de la presencia física en reuniones, pasillos o cafés. En su lugar, la participación se expresa mediante: Acceso equitativo a la información (transparencia digital). Espacios virtuales de expresión y co-creación. Autonomía real sobre las tareas y decisiones operativas. Rituales digitales que permitan la construcción de confianza.

Por lo tanto, desde la mirada de los trabajadores remotos, el sistema IV sigue siendo posible, pero necesita adaptarse al entorno digital para ser percibido como tal. Lo que en la oficina se da espontáneamente, en lo remoto debe ser intencionado y estructurado.

2. ¿Qué valoran los trabajadores remotos del sistema IV? Los trabajadores remotos suelen valorar profundamente aquellas organizaciones donde: Sus ideas son escuchadas sin importar su ubicación. Se respeta su autonomía para organizar el tiempo y las prioridades. Existe un canal constante de feedback que no depende de una reunión formal. Pueden participar en decisiones estratégicas mediante plataformas colaborativas.

Esto significa que la percepción del sistema IV por parte de los remotos es más favorable cuando la cultura participativa no se limita al entorno físico, sino que trasciende a la virtualidad con igual nivel de inclusión.

Por ejemplo, si solo los empleados presenciales son llamados a idear o decidir y los remotos reciben las órdenes ya estructuradas, se rompe la lógica participativa, aunque la empresa se autodefina como “horizontal”. El clima, desde el punto de vista del remoto, se acerca más al sistema consultivo o incluso al benevolente.

3. Elementos que refuerzan la percepción participativa en trabajo remoto Los trabajadores remotos identifican un sistema participativo genuino cuando se aplican prácticas como: Reuniones asincrónicas con toma de decisiones vía encuestas o documentos compartidos. Espacios de ideación digital abierta (Miro, Mural, Notion, etc.) donde todos pueden aportar. Rotación de voceros en reuniones remotas, lo que fomenta liderazgo distribuido. Transparencia en OKRs y métricas de desempeño visibles para todos. Canales informales de confianza digital como cafés virtuales, shout-outs en Slack o dinámicas de reconocimiento espontáneo.

Estas prácticas son especialmente valoradas por los remotos porque equilibran la distancia física con cercanía cultural, un componente central del sistema IV.

4. Riesgos de erosión del sistema IV en entornos remotos No obstante, también existen riesgos que distorsionan la percepción participativa entre los trabajadores a distancia: Sobrecarga de control bajo apariencia de autonomía (check-ins diarios, cámaras obligatorias, microgestión por herramientas). Desconexión emocional con la cultura organizacional por falta de espacios humanos no laborales. Desigualdad en la toma de decisiones (solo deciden quienes están en la oficina o en ciertos horarios). Falta de visibilidad: el trabajo remoto puede hacer sentir invisibles a los colaboradores frente a líderes y pares.

Si estos factores no se corrigen, la experiencia del empleado remoto se aleja del ideal participativo y comienza a parecerse a un sistema autoritario-benevolente disfrazado.

5. ¿Qué esperan los líderes remotos de un sistema IV? Desde el liderazgo remoto, también existen expectativas: se espera que los equipos sean autónomos, responsables y creativos. Sin embargo, esto solo será posible si los líderes: Confían realmente en sus equipos, y no solo dicen confiar. Crean rituales digitales que mantengan la cohesión y no solo el control. Involucran a los remotos en decisiones de diseño, procesos y estrategia, no solo en ejecución. Promueven la equidad en visibilidad, promoción y participación, independientemente de la geolocalización.

Los líderes que logran esto no solo mantienen el sistema IV en entornos remotos, sino que lo potencian.

6. Tecnologías que refuerzan el sistema IV entre trabajadores remotos Algunas herramientas clave que refuerzan la percepción del sistema participativo son: Loom, Zoom, Teams: reuniones grabadas para inclusión asincrónica. Notion, Confluence: documentación viva accesible por todos. Slack + Donut: conexiones aleatorias para reforzar redes humanas. Miro, Trello, Asana: colaboración visual en la nube. Mentimeter, Slido, Kahoot: encuestas participativas en tiempo real.

Estas tecnologías no son soluciones mágicas, pero usadas correctamente, replican muchas de las dinámicas participativas del entorno presencial.

7. Indicadores que reflejan la percepción del sistema IV en remoto % de decisiones operativas donde participó el equipo remoto. Nivel de satisfacción con el feedback recibido por canales digitales. Acceso igualitario a oportunidades de crecimiento desde cualquier locación. Clima emocional reportado en encuestas de pulso digital. Participación en espacios de innovación sin distinción geográfica.

Si estos indicadores son bajos, es probable que el sistema IV no esté siendo percibido como tal, aunque los líderes crean haberlo implementado.

En la actualidad, una parte significativa de la fuerza laboral está compuesta por profesionales de las generaciones Millennial y Z, quienes tienen expectativas y valores laborales muy distintos a los de generaciones anteriores. Comprender cómo reacciona este talento ante climas tipo II —identificados por Rensis Likert como autoritarismo benevolente— es esencial para diseñar culturas organizacionales sostenibles, atractivas y dinámicas. Y es que el sistema II, aunque menos opresivo que el sistema I, puede resultar igualmente frustrante para un talento joven que exige autenticidad, autonomía, propósito y participación real.

1. El choque de expectativas: jóvenes participativos vs. estructuras paternalistas El sistema II se basa en una estructura de poder donde la alta dirección conserva el control, pero demuestra cierto “cuidado” hacia los empleados: se escuchan opiniones de forma ocasional, se reconocen algunos aportes y se ofrece bienestar organizacional, pero las decisiones estratégicas no se comparten. Este modelo puede resultar funcional para generaciones que priorizan la seguridad y estabilidad. Sin embargo, el talento joven lo percibe como un disfraz elegante del autoritarismo.

Muchos jóvenes profesionales llegan al mercado con valores como: Horizontalidad en las relaciones laborales Participación activa en la toma de decisiones Autonomía sobre sus métodos y ritmos de trabajo Propósito personal alineado con el organizacional Feedback inmediato y bidireccional

Ante esto, el sistema II se les presenta como incoherente: un entorno que promete escucha, pero no permite acción real.

2. Reacciones típicas del talento joven ante climas tipo II Cuando se enfrentan a climas tipo II, los jóvenes suelen mostrar reacciones que reflejan inconformidad silenciosa o explícita: a) Renuncia silenciosa (quiet quitting) No abandonan el puesto, pero dejan de comprometerse emocionalmente. Cumplen tareas, pero no innovan, no opinan y no se implican más allá del mínimo. Es una forma de resistencia pasiva a un sistema que no los deja florecer.

b) Alta rotación Muchos optan directamente por irse. Encuentran ofertas más alineadas a sus valores en startups, ONGs o empresas con culturas tipo IV. Si el liderazgo benevolente no da paso a la participación real, el talento joven no duda en migrar.

c) Activismo interno Algunos, especialmente líderes jóvenes, intentan cambiar el sistema desde adentro. Forman grupos de innovación, proponen proyectos de transformación cultural, organizan espacios de reflexión… hasta que encuentran una barrera jerárquica infranqueable.

d) Pérdida de confianza en la cultura organizacional Si la empresa se autodefine como “horizontal y abierta”, pero opera como sistema II, la disonancia entre discurso y realidad produce desilusión. Esta brecha daña el employer branding y afecta el orgullo de pertenencia.

3. ¿Qué esperan los jóvenes de una cultura organizacional? Las investigaciones y encuestas realizadas por firmas como Deloitte, Gallup y Universum muestran que los jóvenes valoran: Libertad de expresión sin represalias Líderes accesibles, no solo empáticos Tareas con sentido, no solo con objetivos Oportunidades de desarrollo rápido Canales digitales de colaboración Participación auténtica en decisiones relevantes

En este sentido, el sistema II no cumple sus expectativas: es paternalista, jerárquico y poco dinámico. Aunque ofrezca estabilidad y beneficios, no basta si no se acompaña de voz y poder compartido.

4. Percepción emocional del sistema II por parte del talento joven Desde lo emocional, el sistema II puede provocar: Frustración: “Mi opinión no cuenta realmente”. Desgaste motivacional: “No importa cuánto aporte, todo lo decide arriba”. Desconexión con el propósito: “Hago tareas útiles, pero sin impacto verdadero”. Ansiedad: “Estoy atrapado en un sistema que simula participación, pero no cambia”.

Estas emociones afectan no solo el rendimiento individual, sino el clima del equipo, la innovación colectiva y la marca empleadora.

5. Acciones para mitigar el impacto negativo del sistema II en talento joven Si una organización aún opera bajo un modelo tipo II, pero quiere fidelizar a su talento joven, puede aplicar estos pasos transitorios: Crear espacios reales de co-decisión en proyectos estratégicos. Acelerar procesos de feedback bidireccional, incluso de manera informal. Asignar roles de liderazgo rotativo en iniciativas de mejora. Incluir jóvenes en consejos internos o comités de cultura. Evaluar líderes por su capacidad de empoderar, no solo de cuidar.

Estas acciones permiten que el talento joven se sienta parte de algo que evoluciona, lo cual disminuye la frustración y activa el sentido de pertenencia.

6. Casos reales: cuando el sistema II no evoluciona Empresas tradicionales del sector financiero, manufactura o educación suelen quedar atrapadas en el sistema II. Aunque mejoran beneficios, instalan espacios de recreación o promueven wellness corporativo, no tocan el núcleo del problema: la participación real. El talento joven, al no ver impacto en su voz, simplemente se va.

Por otro lado, organizaciones que reconocen esta brecha (como BBVA, Accenture, IBM) están creando laboratorios internos de innovación, comités de cultura con representantes jóvenes y plataformas de ideación colectiva, con resultados favorables en retención y compromiso.

7. Medición de impacto Es clave medir cómo reacciona el talento joven ante el sistema II con indicadores como: Índice de rotación entre 18 y 34 años Participación de jóvenes en decisiones no operativas Resultados de eNPS segmentados por edad % de jóvenes que perciben libertad de acción Comentarios cualitativos en encuestas de pulso

Cuando estos indicadores son bajos, la organización debe entender que no es suficiente con “cuidar” a su talento: hay que involucrarlo.

La retroalimentación no es solo una técnica de gestión del talento: es uno de los pilares que definen la calidad del liderazgo, la salud del clima laboral y la madurez cultural de una organización. Dentro del modelo de sistemas organizacionales de Rensis Likert, la forma en que circula —o se bloquea— la retroalimentación permite identificar con precisión en qué tipo de sistema se encuentra una empresa: desde el más autoritario hasta el plenamente participativo.

Analizar el papel de la retroalimentación en cada uno de los cuatro sistemas (I al IV) permite a los líderes diagnosticar, evolucionar y rediseñar las prácticas de comunicación interna para fomentar confianza, innovación y accountability.

1. Sistema I – Autoritario-Explotador: la retroalimentación como control unidireccional En el sistema I, la retroalimentación no existe como diálogo. Es un flujo vertical, descendente, unidireccional y coercitivo, cuyo objetivo es mantener el control y garantizar el cumplimiento ciego de tareas. Características: Se emiten órdenes, no opiniones. Los errores se sancionan, no se analizan. Los empleados no se atreven a hablar (miedo organizacional). No hay feedback positivo, solo advertencias o amenazas.

En este sistema, la retroalimentación es percibida como instrumento de castigo, lo que genera culturas de silencio, baja confianza y máxima rotación. Es el más tóxico desde la perspectiva del clima laboral y completamente opuesto a cualquier principio de mejora continua.

2. Sistema II – Autoritario-Benevolente: la retroalimentación como recompensa y paternalismo El sistema II introduce ciertos gestos de consideración hacia el empleado, pero sin alterar la estructura jerárquica. Aquí, la retroalimentación es vista como un acto de benevolencia, no como un derecho o práctica estructural. Características: Existe retroalimentación positiva, pero condicionada al rendimiento. El líder “premia” con comentarios favorables, pero evita el disenso. Los empleados pueden hablar… solo si el líder “da permiso”. No existe retroalimentación inversa ni horizontal.

Este modelo crea una ilusión de cercanía, pero mantiene la desigualdad comunicacional. La retroalimentación sirve para reforzar relaciones de poder, no para aprender. Aunque puede mejorar el clima en el corto plazo, frena la innovación, el empoderamiento y la madurez del equipo.

3. Sistema III – Consultivo: la retroalimentación como herramienta de mejora En el sistema consultivo, se produce un cambio clave: la retroalimentación se reconoce como un recurso de mejora mutua. Si bien la toma de decisiones sigue siendo centralizada, ya existe una voluntad de escuchar al equipo y considerar su perspectiva. Características: Se institucionalizan las reuniones de feedback. Se fomenta el feedback constructivo entre líderes y equipos. Aparecen herramientas de evaluación 180° o 360°, aunque aún limitadas. El feedback comienza a ser una práctica continua, no solo un evento anual.

Este sistema activa la confianza en ambos sentidos y mejora significativamente el clima laboral. La retroalimentación es valorada como puente entre personas, funciones y jerarquías, lo que sienta las bases para una cultura participativa.

4. Sistema IV – Participativo: la retroalimentación como cultura organizacional En el nivel más avanzado, el sistema participativo, la retroalimentación es parte del ADN organizacional. No se trata de una herramienta más, sino de una práctica natural, transversal y continua. Aquí, la comunicación no tiene jerarquías: tiene propósito. Características: El feedback es multidireccional (líder a colaborador, colaborador a líder, entre pares). Existe una cultura de aprendizaje abierto: se valora el error como insumo de mejora. Se promueve el feedback espontáneo y estructurado: convivencia de sistemas formales e informales. Se celebran los logros públicamente, y se corrigen desviaciones sin humillación. Se entrenan a los líderes en habilidades de feedback empático y efectivo.

En este entorno, los equipos se retroalimentan porque se sienten seguros, valorados y protagonistas del proceso organizacional. La retroalimentación se convierte en motor de innovación, agilidad, desarrollo personal y cohesión.

5. La retroalimentación como termómetro del sistema organizacional Uno de los usos más potentes del modelo de Likert en la actualidad es usar la calidad del feedback como indicador del tipo de clima laboral. Algunas señales claras: Señal conductual Sistema probable Silencio generalizado Tipo I Feedback condicionado a resultados visibles Tipo II Feedback con estructura, pero sin participación inversa Tipo III Feedback espontáneo y fluido entre todos los niveles Tipo IV

Evaluar las prácticas actuales de feedback permite a Recursos Humanos identificar bloqueos culturales, diseñar intervenciones formativas y medir la evolución del sistema en el tiempo.

6. Implementación digital de sistemas de retroalimentación por tipo de sistema Sistema II: Correos ocasionales de felicitación. Encuestas de satisfacción puntuales (pocas veces procesadas). Sistema III: Herramientas de evaluación 180°. Plataformas como Officevibe, CultureAmp o Lattice para recolectar feedback estructurado. Sistema IV: Feedback en tiempo real vía Slack, Teams o herramientas como 15Five. Procesos de revisión 360° trimestrales. Cultura de shout-outs, reconocimientos públicos y feedback entre pares en plataformas abiertas.

7. ¿Qué líderes promueven la retroalimentación de calidad? Los líderes que mejor aprovechan la retroalimentación como motor de transformación: Piden feedback antes de darlo. Hacen del error una oportunidad de conversación, no una sentencia. Reconocen públicamente los aportes y corrigen en privado. Crean contextos seguros donde hablar sin miedo es la norma. Entrenan al equipo en dar y recibir feedback eficaz.

Estos líderes son los que impulsan la evolución del sistema organizacional desde el II o III hacia el IV.

La madurez organizacional no es un concepto abstracto o etéreo. Es una condición observable, medible y evolutiva que refleja el grado de desarrollo que una organización ha alcanzado en aspectos clave como el liderazgo, la gestión del talento, la cultura interna, la capacidad de innovación, la toma de decisiones y la cohesión estratégica. Uno de los lentes más poderosos para evaluar esa madurez es el modelo de los sistemas de Likert, ya que ofrece un marco preciso para observar el tipo de clima laboral predominante y, por consiguiente, el nivel de desarrollo cultural e institucional que tiene la organización.

1. La conexión entre clima y madurez organizacional Cada uno de los cuatro sistemas identificados por Rensis Likert —autoritarismo explotador (I), autoritarismo benevolente (II), consultivo (III) y participativo (IV)— representa una etapa progresiva en la evolución organizacional. En ese sentido, el sistema I es el reflejo de una organización inmadura, centrada en el control, el miedo y la obediencia. En el extremo opuesto, el sistema IV representa una organización madura, capaz de sostener estructuras flexibles, empoderar a su gente y confiar en la inteligencia colectiva.

Por tanto, evaluar qué sistema predomina en una organización es una forma práctica y certera de medir su nivel de madurez institucional.

2. Parámetros clave para medir la madurez organizacional basada en Likert a) Nivel de descentralización en la toma de decisiones En sistemas I o II, las decisiones se concentran en la cúpula. En sistemas III, comienza a haber consultas genuinas. En sistemas IV, la participación es transversal y constante.

b) Calidad de la comunicación interna En sistemas I: vertical, fría, unidireccional. En sistemas II: cordial, pero aún controlada. En sistemas III: estructurada, con espacio para feedback. En sistemas IV: abierta, fluida, empática, en múltiples direcciones.

c) Gestión del error y aprendizaje organizacional Inmadurez: se oculta el error, se castiga. Madurez: se analiza el error, se convierte en aprendizaje colectivo.

d) Participación activa del talento en procesos clave En sistemas I y II: pasividad o participación ficticia. En sistemas III y IV: participación genuina en innovación, cultura y estrategia.

e) Nivel de confianza institucional Medido por encuestas internas, rotación, compromiso emocional y sinceridad en feedback. A mayor confianza, mayor madurez organizacional.

3. Instrumentos para diagnosticar madurez organizacional vía clima Las organizaciones que desean utilizar el modelo de Likert para medir su madurez pueden apoyarse en diversos instrumentos: Encuestas de clima organizacional basadas en Likert: usando escalas de 5 o 7 puntos para evaluar percepción de liderazgo, participación, comunicación, reconocimiento, equidad, toma de decisiones, autonomía y respeto. Evaluaciones 360°: permiten identificar cómo se ejerce el liderazgo y cuán cerca o lejos está de un estilo participativo. Focus groups internos: especialmente útiles para detectar patrones ocultos y contradicciones entre el discurso y la práctica. Análisis de redes internas de colaboración: miden el flujo de información y poder real dentro de la organización, más allá de los organigramas.

4. Indicadores concretos de madurez organizacional Algunos indicadores que reflejan la evolución del clima y, por ende, la madurez son: Índice de Employee Net Promoter Score (eNPS) Nivel de rotación voluntaria Frecuencia y profundidad del feedback Cantidad de iniciativas propuestas por los colaboradores Índice de participación en decisiones no operativas Porcentaje de líderes formados en gestión participativa Nivel de alineación entre discurso y prácticas reales

Cuando estos indicadores son positivos y sostenidos en el tiempo, reflejan una organización madura en términos culturales y de gestión del talento.

5. La madurez como ventaja competitiva Una organización con madurez alta —es decir, con clima tipo IV— tiene mayores ventajas para: Atraer y retener talento de alto desempeño. Adaptarse al cambio con rapidez y sin trauma. Innovar desde la colaboración transversal. Gestionar conflictos sin destruir vínculos. Alinear su propósito con la ejecución diaria.

Esto no solo mejora el clima interno, sino también el rendimiento financiero, la reputación externa y la sostenibilidad estratégica a largo plazo.

6. Evolución consciente: del diagnóstico a la acción No basta con medir la madurez: es esencial usar los resultados como base para acciones de transformación cultural. El modelo de Likert es un punto de partida, pero debe integrarse a planes concretos de evolución: Formación en liderazgo participativo. Diseño de políticas de empoderamiento. Apertura de canales formales de participación. Democratización del acceso a la información estratégica. Desarrollo de indicadores culturales sostenidos en el tiempo.

En entornos empresariales donde se mide cada hora, cada KPI y cada inversión en talento, los líderes no pueden permitirse ignorar el impacto del clima laboral en los resultados de productividad. Y es que esta relación no es una cuestión abstracta o motivacional: es un indicador medible, predecible y profundamente estratégico. El modelo de Likert, al clasificar los climas organizacionales en cuatro sistemas jerárquicos —desde el autoritarismo explotador (I) hasta el participativo (IV)— permite entender con claridad cómo la forma en que se gestiona y se lidera impacta directamente en los resultados tangibles de desempeño individual, colectivo y corporativo.

1. ¿Por qué el clima laboral influye directamente en la productividad? Porque el clima no es otra cosa que la forma en que las personas viven su día a día laboral: cómo se comunican, cuánto confían, qué nivel de autonomía sienten, si perciben justicia o arbitrariedad, si están emocionalmente comprometidos o solo cumplen. Y estas vivencias condicionan, para bien o para mal, su energía, creatividad, disposición, eficiencia y proactividad.

Cuando el clima es saludable, se activa lo mejor del capital humano. Cuando el clima es tóxico o limitado, la productividad se convierte en un campo de batalla emocional.

2. Productividad en el Sistema I – Autoritario-Explotador Relación con la productividad: Alta al inicio, pero insostenible. Comportamientos típicos: Cumplimiento mínimo por miedo, alto ausentismo encubierto, nula innovación. Impacto organizacional: Productividad forzada a costa de la salud mental y el compromiso. El miedo reemplaza a la motivación.

En este clima, se puede observar productividad superficial, pero acompañada de fuga de talento, deslealtad, sabotaje pasivo y resistencia silenciosa. Es una bomba de tiempo.

3. Productividad en el Sistema II – Autoritario-Benevolente Relación con la productividad: Moderadamente alta, con tendencia a estancarse. Comportamientos típicos: Ejecución alineada, pero sin innovación. Se cumple con lo asignado, pero no se excede. Impacto organizacional: Se logra eficiencia operativa, pero no mejora continua. La productividad es estable, pero sin crecimiento exponencial.

En este sistema, los equipos producen dentro de los parámetros esperados, pero no hay espacio para la mejora proactiva ni para optimizaciones disruptivas. Predomina una “cultura de cumplimiento”.

4. Productividad en el Sistema III – Consultivo Relación con la productividad: Alta y en ascenso. Comportamientos típicos: Propuesta de mejoras, búsqueda de eficiencia, participación consciente. Impacto organizacional: Aumento del compromiso, reducción de errores, crecimiento en productividad por unidad de tiempo.

Aquí, el clima permite que los colaboradores no solo trabajen, sino que piensen y sugieran. Aparece una lógica de mejora continua, más inteligencia colectiva y más sinergia entre áreas. La productividad se vuelve colaborativa y escalable.

5. Productividad en el Sistema IV – Participativo Relación con la productividad: Alta, sostenible y con potencial exponencial. Comportamientos típicos: Co-creación, alto engagement, accountability, alineación con propósito. Impacto organizacional: Las personas no solo cumplen: se anticipan, innovan, lideran sin necesidad de permiso formal.

Este sistema es el único que genera una productividad saludable, autosostenida y expansiva. Los colaboradores no necesitan supervisión intensiva: saben lo que tienen que hacer, se sienten dueños de su trabajo y aportan valor sin necesidad de presión externa.

6. ¿Cómo se mide esta relación en la práctica? Las organizaciones que integran clima y productividad utilizan indicadores como: Producción por colaborador (antes y después de mejoras en el clima). Volumen de propuestas internas de mejora por trimestre. Reducción de errores operativos y no conformidades. Índice de rotación vs. cumplimiento de objetivos. Índice de engagement correlacionado con desempeño. Tiempos promedio de entrega vs. percepción de liderazgo.

Cuando el clima avanza hacia modelos consultivos o participativos, estos indicadores tienden a mejorar de manera natural y sostenida.

7. Costos ocultos del mal clima en la productividad Un clima tipo I o II puede no parecer grave en la superficie, pero suele esconder costos indirectos de gran impacto: Tiempos duplicados por desconfianza. Proyectos que no escalan por falta de compromiso. Personas que entregan menos del 50% de su capacidad por desmotivación. Colaboradores que silencian ideas clave por miedo al rechazo. Talento de alto potencial que renuncia y genera costos de reemplazo y reentrenamiento.

Estos costos suelen ser ignorados por los estados financieros, pero afectan de lleno la competitividad a mediano y largo plazo.

8. Casos reales: productividad y sistema participativo Empresas como Google, Zappos, Toyota o Atlassian han demostrado que los modelos de gestión participativa, con feedback continuo, autonomía responsable y colaboración activa, multiplican la productividad. En estos entornos, la innovación surge del propio equipo, los errores se corrigen con rapidez y los colaboradores asumen con orgullo la mejora constante. El clima se convierte en motor de resultados, y no en barrera.

9. Liderazgo consciente y productivo Los líderes que comprenden esta relación no se limitan a exigir resultados: cultivan el clima que los hace posibles. No empujan desde arriba, sino que crean las condiciones para que el equipo se supere desde adentro. Estos líderes construyen culturas de excelencia sin sacrificar humanidad ni salud emocional.



🧾 Resumen Ejecutivo El presente artículo explora en profundidad cómo los tipos de clima laboral identificados por Rensis Likert —autoritarismo explotador (I), autoritarismo benevolente (II), consultivo (III) y participativo (IV)— no solo definen la cultura de una organización, sino que determinan su madurez institucional, su capacidad de retener talento y su nivel de productividad real. A través de 10 preguntas estratégicamente seleccionadas, el análisis revela patrones de comportamiento, fortalezas y debilidades culturales, y ofrece rutas claras para la evolución hacia modelos participativos.

Principales hallazgos: 🔹 1. El sistema consultivo potencia la innovación tecnológica El clima tipo III permite ideación continua, prototipado ágil, co-creación de soluciones y consolidación de comunidades internas de aprendizaje. Esto es clave en entornos tecnológicos donde la innovación no depende de un solo departamento, sino del conocimiento distribuido.

🔹 2. La retención del talento está íntimamente ligada al nivel de participación El sistema consultivo (III) y especialmente el participativo (IV) incrementan la retención porque ofrecen autonomía, crecimiento, pertenencia y propósito. En cambio, los sistemas autoritarios (I y II) provocan desconexión, fuga emocional y rotación voluntaria.

🔹 3. El liderazgo transformacional es el puente entre sistemas autoritarios y participativos Los líderes que inspiran, escuchan y empoderan son capaces de guiar a sus organizaciones desde estructuras paternalistas hacia modelos de co-decisión. Este liderazgo es clave para transformar climas tipo II en culturas de alto rendimiento y colaboración genuina.

🔹 4. El sistema benevolente es una trampa peligrosa si no evoluciona Aunque ofrece bienestar superficial, el sistema II suele estancarse. Su superación exige una decisión estratégica: pasar de cuidar a empoderar. De la gestión por simpatía a la corresponsabilidad real.

🔹 5. La medición precisa del clima requiere herramientas digitales inteligentes Plataformas como Culture Amp, Officevibe, Peakon y Lattice permiten capturar la percepción organizacional usando escalas Likert, evaluar la participación, el estilo de liderazgo y el feedback, y ofrecer reportes accionables para evolucionar el sistema organizacional.

🔹 6. El sistema IV es perfectamente viable en entornos remotos Los colaboradores remotos valoran la participación real, la autonomía, la transparencia y la co-creación digital. Cuando estas condiciones están presentes, la distancia física no impide la construcción de culturas participativas sólidas.

🔹 7. El talento joven rechaza climas paternalistas Millennials y Gen Z valoran la horizontalidad, el propósito y la autenticidad. El sistema II no responde a sus expectativas. Para atraerlos y retenerlos, las empresas deben migrar hacia climas consultivos o participativos, con feedback real y espacios de impacto.

🔹 8. La retroalimentación es el termómetro más preciso del tipo de clima organizacional En el sistema IV, el feedback es natural, fluido, bidireccional y constructivo. En los sistemas I y II, está ausente o es vertical y punitivo. Por tanto, la calidad del feedback revela con claridad el grado de madurez de la cultura corporativa.

🔹 9. El tipo de clima refleja el nivel de madurez organizacional Una organización consultiva o participativa es más ágil, resiliente, creativa y humana. Medir el tipo de clima con herramientas específicas permite trazar mapas de madurez, identificar brechas y planificar el desarrollo cultural con precisión.

🔹 10. La productividad sostenible solo ocurre en climas participativos Las organizaciones que operan en sistemas tipo IV logran resultados superiores sin sacrificar bienestar. La innovación es constante, el error se convierte en aprendizaje, y el talento se compromete de forma voluntaria y estratégica.

🎯 Aportaciones estratégicas de WORKI 360 En este contexto, WORKI 360 puede posicionarse como un aliado clave en la transformación cultural, la medición del clima y el desarrollo del liderazgo organizacional, gracias a las siguientes capacidades: ✅ Diagnóstico inteligente y personalizado del tipo de clima según Likert WORKI 360 permite aplicar evaluaciones con escalas Likert ajustadas a las realidades locales, generando mapas de clima por equipos, niveles y áreas.

✅ Seguimiento continuo del progreso cultural Con sistemas de pulso digital y dashboards dinámicos, la plataforma facilita el monitoreo de la evolución desde climas autoritarios a participativos.

✅ Entrenamiento de líderes en prácticas de retroalimentación y empoderamiento Módulos de formación integrados en la plataforma permiten capacitar a los líderes en habilidades clave para activar la participación y el liderazgo consciente.

✅ Medición de impacto cultural sobre indicadores de negocio Al integrar clima con KPIs operativos, WORKI 360 vincula el desarrollo cultural con la productividad real, la retención y la innovación, consolidando una gestión basada en evidencia.