CREAR UN SOFTWARE DESDE CERO

La decisión entre contratar talento in-house o tercerizar (outsourcing) es una de las primeras y más críticas que enfrentan los líderes de Recursos Humanos y Tecnología cuando se trata de construir un software desde cero. Esta elección no solo impacta en el presupuesto y los tiempos de entrega, sino también en la calidad del producto, la cultura del equipo y la escalabilidad futura del negocio. Vamos a desgranar a fondo estas diferencias para guiar una toma de decisiones estratégicamente sólida. 1. Propiedad del conocimiento y continuidad del proyecto Cuando contratas talento in-house, el conocimiento técnico y funcional del software se queda dentro de la empresa. Los desarrolladores internos se involucran emocional y estratégicamente con el producto, y esto aporta continuidad. Si el proyecto evoluciona, ellos ya comprenden la arquitectura, los procesos y la visión del negocio. En cambio, al tercerizar, el conocimiento muchas veces queda del lado del proveedor externo. Esto implica que cada vez que cambies de proveedor o termines el contrato, podrías tener que reiniciar el proceso de transferencia de conocimientos, con los costos de tiempo y errores que ello conlleva. 2. Control y alineación estratégica El talento in-house está inmerso en la cultura, visión y metas de la empresa. Esto facilita una alineación estratégica clara: no solo se programan funcionalidades, sino que se construye una solución que responde al modelo de negocio. La interacción diaria, el feedback continuo y la cercanía con otras áreas permite iteraciones rápidas y decisiones alineadas. Tercerizar puede ofrecer agilidad técnica, pero rara vez garantiza ese nivel de inmersión en la visión del negocio. La empresa contratista estará enfocada en “entregar requerimientos”, mientras que el equipo in-house se centra en “crear valor para el cliente final”. 3. Costos: lo visible y lo invisible A primera vista, tercerizar puede parecer más económico, especialmente en etapas tempranas cuando no se quiere asumir el costo fijo de un equipo completo. Sin embargo, los costos ocultos pueden emerger con fuerza: reuniones adicionales para coordinar, supervisión más intensa, revisiones contractuales, tiempos de espera por zonas horarias distintas, y posibles rehacimientos por malinterpretaciones. En el modelo in-house, aunque el costo salarial es más alto en el corto plazo, el retorno puede ser más significativo por la velocidad de reacción, la apropiación del producto, la innovación y la fidelización del talento. 4. Velocidad de inicio vs. velocidad de escalamiento Tercerizar permite empezar casi de inmediato: firmas contrato con una agencia o proveedor, y al cabo de una semana tienes un equipo trabajando. Esto es valioso cuando el time-to-market es crítico. Sin embargo, el modelo in-house, si bien es más lento para iniciar (por los procesos de reclutamiento, entrevistas y onboarding), es más robusto al escalar. Una vez que tienes una base sólida, agregar nuevos miembros y mantener una cultura homogénea resulta más sencillo. 5. Flexibilidad contractual Uno de los grandes atractivos de tercerizar es la flexibilidad: puedes contratar por proyecto, por sprint o por entregables, y terminar el contrato sin mayores complicaciones legales. El modelo in-house requiere una gestión más cuidadosa del ciclo laboral, prestaciones, beneficios y manejo del talento humano. Sin embargo, esta “rigidez” también implica compromiso, lo cual puede ser una ventaja si estás construyendo una empresa a largo plazo. 6. Innovación y capacidad de adaptación Un equipo in-house puede generar innovación constante. Están en contacto diario con los cambios del mercado, el feedback del usuario y las necesidades del negocio. Pueden proponer mejoras proactivamente, no solo ejecutar tareas. Tercerizar puede limitar esa capacidad, ya que los proveedores externos suelen trabajar sobre requerimientos cerrados. La innovación depende del contrato, no de la iniciativa propia. 7. Riesgo y confidencialidad Cuando se trabaja con terceros, existe un mayor riesgo en cuanto a propiedad intelectual, confidencialidad de datos y control de código fuente. A pesar de los acuerdos de confidencialidad, siempre existe un margen de exposición. Un equipo interno, por su parte, es parte del ecosistema organizacional. Aunque también existen riesgos, estos se gestionan más fácilmente con políticas internas, cultura organizacional sólida y compromiso. 8. Cultura de equipo y sentido de pertenencia Una organización que construye un producto tecnológico desde cero necesita formar una cultura sólida. Los equipos in-house pueden desarrollar esa identidad, ese sentido de misión compartida. Esto es clave para sostener el proyecto durante los momentos difíciles, pivotar rápidamente y mantener cohesión. Con talento tercerizado, este tipo de cultura es casi imposible de formar. Las personas trabajan por objetivos contractuales, no por convicciones ni visión compartida. 9. Evolución del producto en el tiempo En un proyecto de software, la primera versión rara vez es la definitiva. Evolucionar, escalar, refactorizar y pivotar son procesos naturales. Un equipo in-house puede hacer esto de manera fluida, pues tiene memoria institucional. Un proveedor externo, en cambio, puede entregar el MVP y luego desaparecer. Si deseas evolucionar, tal vez debas pagar más o buscar otro proveedor que tendrá que empezar desde cero en su comprensión del sistema.

Formar un equipo desde cero para desarrollar un software implica mucho más que contratar talento técnico. Significa crear una estructura organizativa que pueda escalar, colaborar eficazmente y adaptarse a las múltiples etapas de evolución de un producto. Uno de los mayores errores que cometen los líderes al iniciar este proceso es no definir con precisión los roles y responsabilidades desde el principio. La falta de claridad puede generar redundancias, conflictos, ineficiencias y un desgaste innecesario que puede costarle al negocio tanto tiempo como capital. En este desarrollo abordaremos cómo los líderes de Recursos Humanos y Tecnología pueden establecer desde el inicio una estructura de roles sólida, flexible y alineada con los objetivos estratégicos del software. 1. Comprensión profunda del producto a desarrollar Antes de repartir roles, es fundamental entender qué tipo de software se va a construir: ¿Es una plataforma web de servicios? ¿Un SaaS? ¿Un sistema de automatización interna? ¿Una app móvil transaccional? Cada tipo de producto conlleva necesidades técnicas y de negocio diferentes. Por ejemplo, no es lo mismo contratar para una aplicación de salud regulada por normas estrictas que para una plataforma de entretenimiento digital. La comprensión del producto define los perfiles prioritarios. 2. Identificar los roles clave del equipo base En el arranque de un proyecto, no es necesario tener una estructura extensa. De hecho, menos es más, si se sabe elegir. Algunos roles clave en esta etapa suelen ser: CTO o Tech Lead: Encargado de definir la arquitectura, guiar la estrategia tecnológica y tomar decisiones clave. Su liderazgo será determinante. Product Owner: Representa la visión del negocio y prioriza las funcionalidades. Desarrollador Fullstack: Versátil y autónomo, ideal para MVPs. Diseñador UX/UI: Asegura que la experiencia del usuario esté alineada con los objetivos. QA Engineer (según etapa): En algunos casos, se incluye desde el inicio si el producto requiere alta confiabilidad. Cada uno de estos roles debe tener un propósito bien definido, evitando la ambigüedad o la superposición. No se trata de cargos, sino de responsabilidades claras y medibles. 3. Documentación: el mapa de navegación del equipo Uno de los errores más frecuentes es asumir que las responsabilidades “se entienden”. El liderazgo debe generar un documento base (manual de funciones del equipo técnico), donde se especifique: Nombre del rol Objetivo del rol dentro del equipo Funciones principales Responsabilidades específicas KPIs o métricas asociadas al rendimiento Interacciones clave con otros miembros del equipo Este documento no solo sirve como guía interna, también se convierte en una herramienta poderosa durante el onboarding de nuevos miembros. 4. Definir límites y zonas grises con precisión En equipos pequeños, muchas veces hay multitarea. Esto puede ser funcional en etapas tempranas, pero debe manejarse con cuidado. Es esencial dejar claro hasta dónde llega la responsabilidad de un perfil y dónde comienza la de otro. Por ejemplo: ¿El Product Owner puede decidir sobre diseño UI? ¿El desarrollador puede modificar directamente componentes del backend sin consultar al líder técnico? ¿Quién define los criterios de aceptación funcional de una entrega? Estas zonas grises deben identificarse pronto y resolverse por consenso o liderazgo. 5. Alineación entre roles técnicos y roles de negocio La mayoría de los conflictos en equipos nuevos surgen no entre desarrolladores, sino entre áreas técnicas y de negocio. Un error habitual es no aclarar quién tiene la última palabra cuando se enfrentan prioridades: ¿la experiencia de usuario o la factibilidad técnica? ¿La visión del producto o la velocidad de desarrollo? Desde el inicio, los roles deben tener una jerarquía clara en la toma de decisiones compartidas. Esto evitará fricciones innecesarias y mantendrá el foco del equipo. 6. Asegurar comunicación estructurada Definir roles no solo implica responsabilidades, sino también canales y frecuencia de comunicación. ¿Quién asiste a la reunión de planificación? ¿Quién comunica al CEO el avance? ¿Quién representa al equipo en una presentación con inversores? Asignar estas responsabilidades evita duplicaciones, malentendidos y cuellos de botella informativos. También empodera a cada miembro para saber cuándo y cómo intervenir. 7. Revisiones periódicas de la estructura de roles En un entorno dinámico, los roles deben evolucionar. Lo que funcionaba para un equipo de 5 personas, puede ser caótico con 12. Por eso, es indispensable establecer revisiones trimestrales de roles y responsabilidades. En estas sesiones se debe evaluar: ¿Qué tareas están sobrando o duplicadas? ¿Qué nuevas necesidades han surgido? ¿Hay personas sobrecargadas o subutilizadas? ¿Cómo se puede redistribuir el trabajo eficientemente? Esta revisión sistemática reduce la fricción operativa y mantiene la agilidad organizativa. 8. Fomentar el ownership individual Cada miembro del equipo debe tener un área clara de propiedad. El “ownership” significa que esa persona no solo ejecuta, sino que mejora, innova, lidera y responde por ese dominio. Cuando las personas sienten que tienen una responsabilidad real sobre algo específico, su compromiso se multiplica. El liderazgo debe reforzar este ownership mediante reconocimiento, visibilidad de logros y libertad para tomar decisiones técnicas dentro de su dominio. 9. Formación y crecimiento proyectado La definición de roles también debe incluir proyección de crecimiento. Esto permite atraer mejor talento (que sabe que hay espacio para avanzar) y construir sucesores para escalar. Ejemplo: el desarrollador fullstack puede evolucionar a líder técnico en 12 meses; el UX puede liderar un equipo de diseño en 2 años. Esta visión a futuro se puede comunicar desde el inicio y ajustarse según el rendimiento.

Cuando se habla de construir software desde cero, usualmente se piensa en lenguajes de programación, arquitectura tecnológica, metodologías ágiles o deadlines agresivos. Sin embargo, uno de los ingredientes más poderosos —y frecuentemente subestimados— es la diversidad del equipo humano. En un entorno tecnológico competitivo y cambiante, la diversidad no es un gesto inclusivo ni una tendencia de moda; es una ventaja estratégica real, especialmente en las etapas fundacionales de un producto. A continuación, exploramos cómo la diversidad impacta profundamente la construcción de equipos de software desde cero, y por qué los líderes de Recursos Humanos y Tecnología deben convertirla en una prioridad desde el día uno. 1. Diversidad como catalizador de innovación En las primeras etapas del desarrollo de software, no existen respuestas definitivas. Todo está por crearse: el producto, la lógica de negocio, la experiencia del usuario. Aquí es donde las diferentes perspectivas culturales, cognitivas, profesionales y generacionales enriquecen exponencialmente las soluciones. Un equipo homogéneo tenderá a pensar igual, lo cual puede llevar a decisiones cómodas pero poco innovadoras. En cambio, un equipo diverso puede ofrecer ángulos totalmente distintos ante un mismo reto. Esa tensión creativa —bien gestionada— se convierte en un motor de disrupción positiva. 2. Mayor capacidad de resolución de problemas complejos Numerosos estudios han demostrado que los equipos diversos tienen mejor rendimiento al enfrentar desafíos complejos. ¿Por qué? Porque personas con distintos backgrounds tienden a plantear preguntas diferentes, cuestionar supuestos y evitar sesgos grupales. En un proyecto desde cero, donde todo puede cambiar rápidamente, esta capacidad de ver “más allá del marco” es invaluable. Permite anticipar errores, detectar oportunidades ocultas y construir soluciones más robustas y sostenibles. 3. Construcción de productos para audiencias reales Muchas startups fracasan porque construyen productos “en su burbuja”. Equipos de personas muy similares crean soluciones para un público que no representa al usuario final. La diversidad en el equipo desde el inicio acerca el producto a su audiencia real. Personas con diferentes géneros, edades, nacionalidades, condiciones físicas o contextos sociales aportan experiencias que enriquecen el diseño funcional y emocional del software. Por ejemplo, una persona con discapacidad puede detectar desde la primera versión que una interfaz no es accesible; una mujer puede evidenciar sesgos de género en el diseño; un integrante de minoría cultural puede sugerir mejoras inclusivas en el lenguaje. Todo esto eleva la calidad y la aceptación del producto en el mercado. 4. Cultura organizacional más resiliente desde el inicio Los primeros miembros de un equipo fundan la cultura organizacional. Si esta cultura nace diversa, será más abierta, adaptable y empática. Esto no solo atrae talento de alto nivel que busca trabajar en ambientes inclusivos, sino que reduce la rotación, fomenta el respeto entre disciplinas y construye un clima que estimula el aprendizaje continuo. Un equipo homogéneo puede volverse rígido o endogámico con el tiempo; uno diverso tiene mayor plasticidad organizacional. 5. Diversidad no es solo inclusión, es rentabilidad McKinsey, Deloitte y BCG han publicado estudios que demuestran que las empresas con mayor diversidad de género y étnica superan financieramente a aquellas menos diversas. Esto también se traduce al mundo del software. Un equipo que puede pensar para distintos públicos, adaptarse a nuevas realidades y evitar errores de percepción tiene más posibilidades de escalar, atraer inversión y construir productos globales. Es decir: la diversidad es una palanca de crecimiento económico real. 6. Mitigación de riesgos éticos y de reputación En la era digital, los productos están expuestos a un escrutinio constante. Un sesgo en un algoritmo, una frase mal interpretada en la interfaz o una funcionalidad excluyente puede volverse viral y dañar la reputación de la empresa. Un equipo diverso tiene más probabilidades de identificar estos riesgos antes de que se materialicen. Desde el diseño del software, se pueden integrar principios de ética, justicia, accesibilidad y equidad. Por ejemplo: ¿el sistema de scoring discrimina indirectamente a ciertas poblaciones? ¿la interfaz es usable para personas mayores o con baja visión? ¿el lenguaje usado es inclusivo? Estas preguntas no surgen espontáneamente en equipos homogéneos. 7. Cómo promover la diversidad desde el inicio Para los líderes que están contratando desde cero, la clave está en hacer de la diversidad un criterio desde la planificación del reclutamiento. Algunas acciones recomendadas: Redactar ofertas laborales con lenguaje inclusivo Utilizar canales de reclutamiento diversos, no solo los tradicionales Evaluar por competencias y no solo por credenciales tradicionales Evitar filtros sesgados en entrevistas técnicas Asignar cuotas voluntarias para asegurar equidad de género, origen o edad Crear un panel de entrevistas plural y sensibilizado La diversidad no debe ser solo una intención. Debe reflejarse en la práctica diaria, en las decisiones de contratación, en la cultura del equipo y en la narrativa del proyecto. 8. El rol de RRHH y del CTO en fomentar diversidad El área de Recursos Humanos debe diseñar procesos conscientes y auditables que aseguren oportunidades equitativas. Pero el CTO y los líderes técnicos también deben comprometerse activamente: no basta con que “no haya discriminación”, debe haber acciones activas para atraer talento diverso. Un CTO puede revisar las pruebas técnicas para asegurarse de que no penalicen estilos de pensamiento diferentes. Puede mentorizar a perfiles con potencial que aún no han tenido experiencia previa. Puede visibilizar historias de éxito dentro del equipo que inspiren a nuevos perfiles a postular.

Cuando se construye un software desde cero, se suele poner el foco en el producto, en la arquitectura tecnológica y en los plazos de entrega. Sin embargo, uno de los factores más determinantes para el éxito o el fracaso del proyecto es la capacidad de retener al equipo inicial, ese núcleo de talento que conoce el sistema en profundidad, que entiende la visión del negocio y que, si se va, deja un vacío difícil de llenar. Los primeros meses de desarrollo son, por naturaleza, intensos, inciertos y emocionalmente demandantes. Por ello, los líderes de Recursos Humanos y Tecnología deben aplicar una estrategia deliberada y sistémica para sostener la motivación, el compromiso y la estabilidad del equipo. A continuación, desarrollamos los pilares fundamentales para lograrlo. 1. Selección adecuada desde el inicio La retención comienza en el proceso de contratación. Si eliges perfiles que solo buscan seguridad o estructuras estables, probablemente no resistirán la presión y la ambigüedad de un proyecto en etapa cero. Debes seleccionar personas que disfruten el caos creativo, que se sientan motivadas por construir desde la nada, que quieran dejar huella. Para ello, es esencial que la propuesta de valor esté clara desde la oferta: este no es un “trabajo convencional”, es una aventura de construcción colectiva. 2. Propósito claro y visión compartida Una de las causas más comunes de deserción en proyectos nuevos es la falta de conexión con un propósito. El equipo debe sentir que no están simplemente programando pantallas, sino creando algo valioso, con impacto real. Los líderes deben comunicar constantemente el “por qué” del producto, cómo mejorará la vida de las personas, cómo transformará la industria. Esta visión debe ser repetida, compartida y celebrada, porque el propósito retiene más que el salario. 3. Construcción de una cultura de confianza y reconocimiento La confianza es la moneda más valiosa en equipos pequeños y nuevos. Si las personas sienten que pueden equivocarse, proponer, desafiar ideas sin temor a ser juzgadas, se quedan. Si además reciben reconocimiento por sus aportes, incluso en pequeños logros, su sentido de pertenencia se multiplica. Establece rituales simples pero potentes: reuniones semanales de gratitud, canales abiertos de feedback positivo, espacios de conversación entre pares. Estos gestos crean una cultura emocionalmente saludable y fortalecen el compromiso. 4. Transparencia en la toma de decisiones La incertidumbre genera ansiedad. En las fases críticas del desarrollo, donde hay cambios de rumbo, presiones externas o decisiones urgentes, el equipo necesita información clara. Un error común de los líderes es ocultar dificultades para no preocupar al equipo. Pero esto suele generar más dudas que certezas. Es mejor comunicar de forma abierta: los desafíos, los avances, las decisiones difíciles. La transparencia no solo fideliza, también empodera. Cuando el equipo entiende el contexto completo, puede tomar mejores decisiones y se siente parte de la solución. 5. Involucramiento en decisiones estratégicas El equipo inicial no quiere ser simplemente “mandado”, quiere co-crear. Involúcralos en decisiones relevantes: priorización de funcionalidades, selección de tecnologías, diseño de procesos. Cuando sienten que su voz tiene peso, desarrollan sentido de propiedad. Este sentido de ownership es el pegamento emocional que mantiene a las personas comprometidas incluso cuando hay sobrecarga, presión o cambios drásticos. 6. Beneficios personalizados y no convencionales En fases tempranas, tal vez no puedas competir con los sueldos de las grandes empresas. Pero sí puedes ofrecer beneficios intangibles con alto valor emocional: Flexibilidad horaria real Trabajo remoto con confianza Acceso a programas de formación selectiva Espacios de innovación y experimentación Tiempo asignado a proyectos personales Participación en decisiones de negocio Visibilidad ante inversores y stakeholders Estos elementos, bien gestionados, hacen que el equipo valore más la experiencia que el paquete económico. 7. Revisión constante del clima emocional En etapas críticas del desarrollo, el agotamiento emocional es común. Tiempos de entrega ajustados, bugs inesperados, discusiones sobre prioridades… todo esto puede erosionar la energía del equipo. Aquí, RRHH y los líderes deben estar atentos. No solo a métricas de rendimiento, sino a indicadores emocionales: ausencias recurrentes, cambios de actitud, desconexión en reuniones, cinismo. Programar espacios de conversación emocional (como reuniones 1:1 quincenales) es una práctica poderosa. No solo resuelve conflictos antes de que escalen, sino que demuestra un interés genuino por las personas, no solo por sus resultados. 8. Diseño de un plan de crecimiento interno Uno de los principales motivos de rotación en etapas críticas es la sensación de estancamiento. Aunque el proyecto sea nuevo, cada miembro debe tener una ruta de evolución clara y visible. Esto incluye posibles promociones, especializaciones, liderazgo de nuevos integrantes o participación en nuevos módulos del producto. Asegúrate de que cada persona sepa cómo puede crecer dentro del mismo equipo que ayudó a construir. 9. Liderazgo humano, no solo técnico El líder del equipo (CTO, tech lead o cofundador) no debe ser solo técnicamente brillante. Debe tener habilidades de liderazgo emocional, saber escuchar, inspirar, resolver conflictos y equilibrar demandas de negocio con necesidades humanas. En las fases críticas, las personas no siguen líneas de código; siguen a personas. Si el liderazgo falla en empatía, visión o coherencia, el equipo se dispersa, por muy fuerte que sea el propósito. 10. Celebración de pequeños logros El desarrollo de software es un maratón, no una carrera de 100 metros. Por eso es vital celebrar cada avance, cada hito cumplido, cada error superado. Estas celebraciones no tienen que ser costosas, pero sí significativas. Reconocer públicamente el esfuerzo, destacar aprendizajes, compartir métricas de impacto, todo esto alimenta la motivación y refuerza el sentido de equipo.

En las etapas iniciales de un proyecto de software, cada contratación cuenta. No hay espacio para errores, ambigüedades ni malentendidos. Sin embargo, uno de los mayores desafíos en esta fase es atraer a los perfiles adecuados, especialmente cuando aún no existe un producto, una marca posicionada o un equipo consolidado. Aquí es donde la descripción del cargo se convierte en una herramienta estratégica, no solo para captar talento, sino también para filtrar, alinear expectativas y construir cultura desde el día uno. Una buena descripción de cargo no es un simple listado de requisitos técnicos: es una propuesta de valor que debe atraer, motivar y generar afinidad emocional con los valores del proyecto. A continuación, te detallo los elementos clave que debe tener una descripción de cargo para desarrolladores en la fase inicial de un software, especialmente orientada a un público gerencial que desea atraer a los mejores talentos desde cero. 1. Un título atractivo y realista El título es lo primero que el candidato verá, y muchas veces define si seguirá leyendo o no. Evita títulos genéricos o inflados como “Ninja Developer” o “Héroe del código”, que pueden parecer poco profesionales. En su lugar, elige títulos que reflejen tanto el rol técnico como el entorno del proyecto. Ejemplos: “Desarrollador Full Stack para Startup en Etapa Cero” “Ingeniero Backend con Mentalidad Emprendedora” “Frontend Developer para Construcción de MVP desde Cero” Este tipo de títulos no solo aclaran la función, sino que también comunican el contexto: estás invitando a co-construir, no solo a ejecutar tareas. 2. Una introducción con visión y propósito Las primeras 3 líneas de la descripción deben inspirar, no listar. Este es tu momento para conectar emocionalmente con el talento. Ejemplo de introducción efectiva: “¿Te gustaría construir un software desde cero que transformará cómo las pymes manejan su talento humano? En WORKI 360 estamos creando una plataforma que conecta, automatiza y potencia la gestión del talento en toda Latinoamérica. Buscamos a quienes quieran construir, equivocarse, mejorar y dejar huella.” Este tono muestra ambición, contexto y propósito. El desarrollador sabrá que esto no es un empleo más: es una misión. 3. Responsabilidades claras y alineadas al momento del proyecto En fases tempranas, los roles son híbridos y cambiantes, pero eso no justifica ambigüedad. La descripción debe detallar qué se espera lograr concretamente en los primeros meses: Diseñar y construir la primera versión funcional del producto Participar activamente en decisiones de arquitectura Implementar pruebas automatizadas desde el inicio Colaborar con UX/UI y con el Product Owner para priorizar features Documentar procesos y decisiones clave para escalar Esta lista orienta al candidato, pero también filtra: quienes buscan estructuras rígidas o tareas repetitivas probablemente se autodescarten, lo cual es positivo. 4. Requisitos técnicos realistas pero exigentes Una buena descripción no lista tecnologías como si fuera un menú. Debe diferenciar entre lo esencial y lo deseable, y explicar por qué se requieren esas herramientas. Ejemplo: Requisitos técnicos esenciales: Experiencia en desarrollo con Node.js o Python (usaremos uno de estos en backend) Dominio de frameworks frontend modernos como React o Vue Conocimiento de bases de datos relacionales y no relacionales Familiaridad con prácticas de CI/CD y control de versiones en Git Deseables (pero no excluyentes): Experiencia en arquitectura de microservicios Conocimientos básicos de DevOps o Docker Participación en proyectos de software desde cero Este enfoque comunica que valoras el dominio técnico, pero también estás dispuesto a invertir en aprendizaje. 5. Competencias blandas orientadas al contexto de creación En una startup o en una iniciativa desde cero, las habilidades blandas son casi más importantes que las técnicas. Asegúrate de incluir esto: Capacidad para trabajar con ambigüedad y en entornos cambiantes Autonomía y proactividad para resolver problemas sin esperar instrucciones detalladas Habilidades de comunicación para expresar ideas técnicas a perfiles no técnicos Actitud colaborativa, sin egos ni jerarquías rígidas Pasión por construir y aprender continuamente Estas competencias deben ir como requisitos explícitos, no como notas al pie. 6. Condiciones y beneficios transparentes Uno de los errores más comunes en proyectos nuevos es no ser claro sobre las condiciones laborales. Esto genera desconfianza. Aunque no puedas competir en salario con empresas grandes, puedes ser transparente y ofrecer una propuesta integral: Modalidad de trabajo (presencial, remoto, híbrido) Honorarios o salario estimado Posibilidad de equity o participación en resultados Horarios flexibles Acceso a formación continua Participación en decisiones de producto Involucramiento en pitch con clientes o inversionistas Todo esto comunica que aunque el contexto sea incierto, la oferta es seria y humana. 7. Estilo de comunicación que refleje tu cultura La forma en que está redactada la descripción habla de tu cultura. ¿Es técnica, cercana, jerárquica, horizontal, informal, directa? El estilo debe reflejar cómo será trabajar contigo. Ejemplo: “Buscamos a alguien que no le tenga miedo a ensuciarse las manos con código. Que entienda que lanzar rápido no significa lanzar mal. Y que sepa que aquí, las buenas ideas no tienen cargo.” Este tipo de lenguaje atrae personas con el mindset adecuado y repele a quienes no se ajusten a tu cultura. 8. Proceso de selección claramente descrito Muchos candidatos evitan postular a proyectos nuevos porque temen procesos largos, confusos o poco transparentes. Describe claramente: Cuántas etapas tendrá la selección Si habrá prueba técnica (y en qué consistirá) Con quiénes se reunirán En qué plazo se responderá Este nivel de transparencia genera confianza y muestra profesionalismo, incluso si eres una startup. 9. Firma humana y llamada a la acción emocional Cierra la descripción con una frase directa que invite a actuar y muestre que hay personas reales detrás del proyecto. Ejemplo: “No importa si vienes de una gran empresa o si has trabajado solo en proyectos personales. Si crees que podés aportar a lo que estamos construyendo, escribinos. Te estamos esperando.” Incluir un correo personalizado o una forma de contacto directo (sin formularios impersonales) incrementa significativamente la tasa de postulación.

En los primeros pasos de un proyecto de software, el equipo suele estar conformado por perfiles altamente técnicos y, en algunos casos, por fundadores o stakeholders con una visión clara del producto. Sin embargo, una figura clave que muchas veces se subestima —o incluso se omite en fases iniciales— es la del Project Manager (PM). Lejos de ser un simple administrador de tareas, el PM es quien construye los puentes entre visión, ejecución y personas. En una fase tan volátil como el inicio de un software, su participación puede marcar la diferencia entre el caos productivo y el caos improductivo. A continuación, exploramos por qué el Project Manager debe estar presente desde las primeras contrataciones, cómo aporta valor en esa etapa embrionaria y qué cualidades debe tener para ser el ancla de un proyecto en construcción. 1. Traductor entre el negocio y lo técnico Uno de los primeros desafíos al construir un software desde cero es traducir una visión de negocio en acciones técnicas concretas. Aquí es donde el PM desempeña un rol insustituible: interpreta los objetivos estratégicos del negocio y los convierte en backlog, prioridades, cronogramas y entregables. En la contratación inicial, esto es clave porque ayuda a: Evitar la sobrecarga del CTO o líder técnico Alinear a los desarrolladores con las verdaderas prioridades del negocio Detectar malentendidos antes de que se conviertan en errores costosos El PM garantiza que todos los perfiles contratados trabajen sobre una narrativa común, lo cual es vital cuando el equipo está recién formado. 2. Arquitecto de procesos En etapas tempranas no hay estructuras, no hay documentación, no hay procesos. Cada decisión y cada tarea puede ser la primera vez que se hace. En este vacío, el PM actúa como un arquitecto de procesos operativos mínimos que permiten avanzar con orden sin burocratizar. Desde metodologías ágiles adaptadas al tamaño del equipo, hasta rituales de trabajo (dailies, retros, sprints), el Project Manager establece un marco que da ritmo, previsibilidad y estabilidad a la operación diaria. Esto es esencial para que cada nuevo integrante —sea técnico o no— pueda entender rápidamente cómo se trabaja, a quién acudir, cómo se prioriza, y cuál es el siguiente paso. 3. Facilitador del clima organizacional Cuando se contrata un equipo desde cero, no existe aún una cultura establecida. Todo está en construcción: la confianza, los valores, los estilos de comunicación. El PM, en este contexto, no solo gestiona tareas, también gestiona emociones, conversaciones difíciles y fricciones emergentes. Muchos conflictos en equipos incipientes surgen no por diferencias técnicas, sino por expectativas mal alineadas, egos en competencia o frustraciones no resueltas. Un buen Project Manager: Facilita conversaciones entre perfiles que no se entienden Detecta tensiones y las aborda antes de que escalen Acompaña al equipo en momentos de alta presión Refuerza los acuerdos de trabajo y de colaboración Su rol emocional y humano es tan importante como el técnico. 4. Constructor del roadmap operativo En los primeros meses, las decisiones se toman día a día, muchas veces reactivamente. Sin embargo, llega un punto en que se necesita una hoja de ruta clara. El PM es quien levanta esa estructura operativa, donde se detalla: Qué se debe lograr en cada mes Qué funcionalidades son críticas Qué recursos están disponibles Qué restricciones hay Qué hitos se deben cumplir Este roadmap no es solo un documento, es una herramienta que guía las contrataciones, organiza las prioridades y permite medir avances reales. 5. Aliado de RRHH en la estrategia de talento En un equipo que se está formando, RRHH puede desconocer las particularidades técnicas de cada perfil. El PM, por estar en contacto directo con el equipo, puede aportar una perspectiva más fina sobre qué perfiles se necesitan, en qué momento y con qué características. Por ejemplo: “No necesitamos otro desarrollador aún, sino un QA para estabilizar el MVP” “El nuevo perfil debe tener experiencia en ambientes sin procesos establecidos” “Busquemos alguien que haya trabajado con diseño centrado en el usuario, no solo código” Este tipo de insumos operativos ayudan a que las contrataciones sean más precisas y efectivas, evitando errores costosos. 6. Garantía de cumplimiento sin sacrificar salud del equipo En fases iniciales es común caer en jornadas extendidas, entregas aceleradas y presión constante. El PM actúa como un regulador de velocidad y calidad, que busca que los objetivos se cumplan sin quemar al equipo. Establece límites saludables, planifica con realismo y defiende los tiempos necesarios para que el software no solo funcione, sino que sea sostenible. Este equilibrio es vital para retener talento, construir confianza y evitar el síndrome del burnout en un momento donde cada integrante es clave. 7. Adaptador de metodologías a la realidad del equipo Scrum, Kanban, Lean... todos los libros de metodología son útiles, pero en la práctica, los equipos nuevos necesitan un enfoque híbrido, flexible y adaptado a su realidad. Aquí el Project Manager actúa como un chef que, con los ingredientes disponibles, diseña un menú posible. Tal vez al inicio no haya tiempo para historias de usuario con detalle perfecto. O quizás el equipo prefiere sprints de 2 semanas con demos más abiertas. El PM ajusta estos marcos, buscando el mejor flujo de trabajo posible para ese contexto específico. 8. Visibilidad y confianza ante stakeholders En proyectos nuevos, es crucial generar confianza en quienes apuestan por el producto: inversores, fundadores, usuarios piloto o socios comerciales. El PM ofrece información clara, estructurada y periódica sobre el avance del desarrollo. Esto permite: Detectar desvíos a tiempo Tomar decisiones informadas Mostrar progreso con métricas Ajustar expectativas Desde una perspectiva gerencial, el Project Manager profesionaliza la operación desde el inicio, lo cual fortalece la percepción externa del proyecto y da confianza para futuras rondas de inversión o crecimiento. 9. Mentor de las nuevas contrataciones Cada nuevo miembro del equipo necesita integrarse rápida y eficientemente. El PM, al tener una visión transversal, se convierte en una figura de referencia para onboarding, entrenamiento y acompañamiento. No reemplaza a los líderes técnicos, pero sí: Explica cómo funciona el flujo de trabajo Responde dudas sobre procesos Conecta a los nuevos con los referentes adecuados Identifica brechas de información y las soluciona Esto acelera la curva de productividad del nuevo talento, reduciendo tiempos muertos y errores por falta de contexto.

En las fases iniciales de creación de un software, cuando el producto aún no existe, las metodologías están en proceso de definición y el equipo se está formando, muchas empresas subestiman el poder de un factor intangible pero determinante: la cultura organizacional. Sin embargo, esta cultura —aún en su etapa embrionaria— no solo impacta la calidad de las contrataciones, sino que define qué tipo de personas se unirán al proyecto, cómo se relacionarán entre sí y cuánto tiempo permanecerán comprometidas. La cultura no es algo que se redacta en una presentación o se cuelga en una pared. Es el comportamiento colectivo real que emerge de las decisiones, actitudes, hábitos y prioridades del equipo fundador. Y desde el primer día, esa cultura actúa como filtro: atrae o repele talento. A continuación, desarrollamos cómo influye directamente en el proceso de contratación para un proyecto de software desde cero. 1. La cultura define el tipo de talento que se siente identificado En fases iniciales, los candidatos no se unen por estabilidad, beneficios estructurados o reputación de marca. Se unen por lo que sienten, por la energía del equipo, por la narrativa y por la cultura que intuyen en las entrevistas. Por ejemplo: Si la cultura transmite dinamismo, libertad y desafío, atraerás personas que buscan impacto. Si la cultura refleja estructura, orden y jerarquía, atraerás perfiles más conservadores. Si la cultura muestra colaboración radical, atraerás personas con mentalidad de tribu. La coherencia entre lo que se vive internamente y lo que se comunica externamente es clave para atraer al tipo de desarrollador que realmente se alinea con el ADN de la empresa. 2. Impacto en la redacción de ofertas laborales Una cultura centrada en el aprendizaje, por ejemplo, redactará descripciones de cargo con lenguaje cercano, inclusivo y que destaque la curiosidad sobre la experiencia. En cambio, una cultura más jerárquica quizás enfatice requisitos estrictos, años de experiencia o titulaciones. Esto influye directamente en el tipo de postulantes que se sienten convocados. La cultura se filtra en el lenguaje, en el tono y en el foco de cada oferta publicada. 3. Afecta el diseño del proceso de selección El cómo entrevistas a un desarrollador también es una expresión cultural. Por ejemplo: Una empresa con cultura colaborativa puede hacer entrevistas en parejas, con ejercicios grupales o simulaciones. Una cultura más individualista puede centrarse en entrevistas técnicas duras con rankings y evaluaciones cuantitativas. Una cultura que valora la transparencia puede compartir feedback detallado incluso a candidatos no seleccionados. Cada uno de estos enfoques manda un mensaje que luego influye en la percepción de marca empleadora, especialmente en nichos tan competitivos como el desarrollo de software. 4. Afecta las decisiones finales de contratación En fases iniciales, muchas veces llegan candidatos técnicamente excelentes pero incompatibles culturalmente. ¿Qué pesa más? Aquí la cultura juega un rol fundamental. Una empresa con una cultura sólida sabrá priorizar el fit cultural cuando haya duda técnica razonable, porque sabe que puede capacitar en herramientas, pero no en actitud, colaboración o valores. En este sentido, la cultura también actúa como un sistema inmunológico: protege al equipo de incorporar elementos que pueden desestabilizarlo. 5. Influye en el onboarding y la fidelización temprana Una contratación no termina cuando alguien firma el contrato. En realidad, recién empieza. El proceso de onboarding, que en proyectos nuevos suele ser improvisado, debe estar profundamente alineado con la cultura organizacional. Si la cultura es abierta, el onboarding debe incluir conversaciones informales, reuniones con fundadores, sesiones de preguntas. Si es más formal, probablemente incluya manuales, capacitaciones y sesiones programadas. Un onboarding coherente con la cultura acelera la integración y refuerza el compromiso del nuevo integrante desde el primer día. 6. Determina el enfoque hacia la diversidad y la inclusión La forma en que se vive la cultura organizacional también define cuán diversa será la contratación inicial. Empresas con culturas rígidas, uniformes o no cuestionadas tienden a contratar perfiles que “encajan” superficialmente, perpetuando sesgos. En cambio, culturas que valoran la diferencia, la disidencia, la pluralidad de pensamiento y la apertura atraen un talento más diverso y creativo. Esto no solo tiene implicancias éticas, sino también estratégicas: los equipos diversos construyen productos más ricos y conectados con una audiencia real. 7. La cultura puede ser una ventaja competitiva ante el mercado laboral En un contexto donde los desarrolladores reciben múltiples ofertas, muchas veces con mejores condiciones económicas, lo que define la decisión de unirse a una empresa es su cultura. Es decir: el cómo se trabaja, no solo el qué se hace. Una cultura que ofrece: Flexibilidad y autonomía Aprendizaje constante Reconocimiento genuino Transparencia en la toma de decisiones Estabilidad emocional y respeto ...tiene mucho más poder de atracción que una cultura que ofrece más dinero pero genera ansiedad, presión o desconexión. 8. Cultura como contrato invisible Cada integrante nuevo firma, sin saberlo, un contrato psicológico con la empresa: cómo se espera que se comporte, qué puede esperar a cambio, qué está permitido y qué no. Cuando la cultura es sólida, clara y coherente, ese contrato se refuerza en el día a día. Pero cuando hay disonancias —entre lo que se promete y lo que se vive—, la decepción aparece y el talento se va. Por eso, la cultura organizacional no solo impacta la contratación, impacta la permanencia, la motivación y el rendimiento a largo plazo. 9. El rol de los fundadores y líderes en definir la cultura desde el inicio En las primeras etapas, la cultura no se impone, se modela. Lo que los fundadores toleran, celebran, castigan o ignoran, se convierte en norma. Si el liderazgo: Reconoce el trabajo en equipo, el equipo replicará esa actitud Prioriza resultados sin cuidar procesos, el equipo reproducirá estrés Escucha con apertura, el equipo aprenderá a colaborar y aportar Así, la cultura inicial se vuelve el espejo emocional de quienes lideran, y esa cultura influirá directamente en la calidad y el tipo de contrataciones futuras.

En la construcción de un software desde cero, cada contratación es una apuesta crítica. No solo se trata de costos salariales, sino también de tiempo, enfoque estratégico, cultura de equipo y eficiencia operativa. Uno de los errores más comunes —y costosos— que cometen las startups y empresas en etapa inicial es incorporar roles duplicados, solapados o innecesarios, lo cual genera confusión, conflictos, pérdida de productividad y una estructura inflada difícil de escalar. Evitar esta situación requiere una combinación de visión estratégica, claridad funcional, planificación consciente y comunicación interárea efectiva. A continuación, desglosamos cómo los líderes de Recursos Humanos y Tecnología pueden prevenir este error desde el día uno del proyecto. 1. Comienza con una planificación funcional del producto, no de personas Antes de pensar en cargos o perfiles, se debe mapear qué funcionalidades específicas va a tener el software en sus primeras versiones. Es decir, construir un mapa de capacidades: backend, frontend, lógica de negocio, seguridad, UX/UI, QA, DevOps, etc. Este mapeo permitirá identificar qué funciones son imprescindibles para construir la primera versión funcional (MVP), y cuáles pueden esperar. Así se evita contratar por intuición (“necesitamos un diseñador”) y se empieza a contratar por función (“necesitamos alguien que diseñe la experiencia de onboarding del usuario”). Este enfoque funcional es mucho más preciso que uno basado en cargos predefinidos. 2. Define roles con responsabilidades no superpuestas Una vez identificadas las funciones, cada rol debe tener límites y fronteras claras. Las descripciones deben responder preguntas como: ¿Cuál es el objetivo principal de este rol? ¿Qué decisiones puede tomar de forma autónoma? ¿Qué entregables son su responsabilidad directa? ¿Con quién colabora y con quién no debería superponerse? Cuando dos roles tienen zonas grises o tareas duplicadas, se genera fricción: uno invade el territorio del otro, y la organización empieza a padecer conflictos innecesarios. Por ejemplo, si un UX Designer y un Product Owner definen ambos el flujo del usuario, pero sin coordinación clara, se crearán inconsistencias y reprocesos. 3. Evalúa la carga real de trabajo antes de contratar Uno de los motivos más comunes para roles duplicados es sobreestimar la carga de trabajo real. A veces se contrata un QA, un DevOps o un Data Engineer cuando aún no hay suficiente volumen de tareas para justificar su dedicación exclusiva. Aquí, una solución práctica es crear roles mixtos temporales. Por ejemplo: Un desarrollador Full Stack que también haga pruebas iniciales Un Tech Lead que asuma tareas básicas de DevOps Un diseñador UX/UI que cubra también aspectos de branding o interfaz Esto no significa sobrecargar personas, sino reconocer que en fases tempranas la polivalencia es un activo, no una amenaza. 4. Apóyate en herramientas de gestión de roles y tareas El uso de herramientas como RACI matrices (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado) ayuda a definir quién hace qué, con claridad. Estas matrices visuales permiten: Ver si hay dos personas con el mismo rol funcional Detectar tareas sin dueño Identificar cuellos de botella Asignar mejor los recursos disponibles Además, integrarlas en herramientas de trabajo como Notion, Trello o Asana puede facilitar la operatividad diaria. 5. Asegúrate de que RRHH y Tecnología estén completamente alineados Una desconexión frecuente se da cuando Recursos Humanos inicia procesos de reclutamiento sin comprender a fondo las necesidades técnicas, o cuando Tecnología solicita perfiles que en la práctica ya están cubiertos. Para evitar duplicidades, es esencial que: Cada solicitud de contratación esté respaldada por una justificación funcional RRHH participe en sesiones de planificación del producto o sprints Haya una revisión conjunta de estructura organizativa cada mes Esto evita que el entusiasmo o la presión lleven a contrataciones impulsivas o innecesarias. 6. Contrata por etapas, no por anticipación Muchas empresas contratan pensando en el “futuro crecimiento”, lo cual no es en sí un error, pero en fase inicial puede ser contraproducente. La mejor práctica es contratar: Solo cuando el volumen de tareas lo justifique Cuando hay una necesidad concreta con impacto en el roadmap Cuando no hacerlo pone en riesgo el avance del proyecto Si se anticipan roles que aún no se necesitan, esas personas estarán subutilizadas, lo que genera desmotivación, gastos innecesarios y rotación temprana. 7. Apuesta por talento adaptable en lugar de especialistas absolutos En una etapa temprana, los perfiles más valiosos son los generalistas con capacidad de especialización rápida. Estas personas pueden cubrir múltiples frentes y adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. Por ejemplo, contratar un perfil que pueda hacer frontend y tenga sensibilidad por UX es más eficiente que contratar un desarrollador frontend y un diseñador por separado cuando el volumen de tareas aún no lo requiere. Esta adaptabilidad es la mejor forma de evitar duplicidades y construir una estructura que crezca de forma orgánica. 8. Evalúa constantemente la estructura del equipo Lo que hoy es útil, mañana puede ser redundante. Cada 2 o 3 meses, el liderazgo debe reunirse para: Revisar tareas de cada rol Detectar funciones sin dueño o con exceso de dueños Redistribuir carga Ajustar descripciones de cargo Esta práctica no solo evita roles duplicados, también permite optimizar el uso del talento existente y detectar necesidades reales antes de que se transformen en urgencias. 9. Analiza los costos ocultos de los roles innecesarios Contratar un perfil innecesario no solo implica un costo salarial. También hay: Costo de onboarding Costo emocional de integración (en un equipo pequeño cada nuevo ingreso impacta la dinámica) Costo de oportunidad (ese presupuesto podría usarse en marketing, UX o infraestructura) Costo de salida si luego se debe prescindir de la persona Por eso, cada contratación debe tener una justificación estratégica, no solo operativa.

Cuando una empresa se encuentra en la etapa inicial de desarrollo de un software desde cero, una de las decisiones más delicadas en la estrategia de contratación es si incorporar o no a talento recién egresado. Esta opción genera un debate natural entre el entusiasmo por la energía fresca y la preocupación por la falta de experiencia. Sin embargo, esta no es una cuestión de “sí” o “no” absoluto. Es una cuestión de cómo, cuándo, en qué rol y con qué enfoque. En esta respuesta desarrollaremos a profundidad los factores que un líder de Recursos Humanos o Tecnología debe considerar al evaluar esta alternativa, especialmente en contextos donde cada contratación impacta significativamente el éxito del producto. 1. El valor del talento recién egresado: agilidad, hambre y visión sin vicios Incorporar recién egresados tiene beneficios que muchas veces se subestiman: Alta motivación y energía: suelen estar deseosos de demostrar su valor y aprender rápidamente. Mentalidad sin prejuicios: no traen malas prácticas heredadas ni estructuras mentales rígidas. Adaptabilidad tecnológica: han sido formados en tecnologías modernas y tendencias recientes. Alineación cultural: es más sencillo moldear su forma de trabajo a la cultura del equipo, porque están aún en construcción. Cuando se combina adecuadamente, este perfil puede inyectar velocidad, entusiasmo y frescura al equipo, especialmente si se cuenta con un liderazgo técnico fuerte. 2. Cuándo es recomendable integrarlos Contratar talento junior o recién egresado es recomendable bajo ciertas condiciones: Si ya existe una base técnica sólida en el equipo (al menos un Tech Lead y un desarrollador senior). Si el producto ya está en marcha y se necesita apoyo para tareas específicas no críticas. Si el equipo tiene capacidad y disposición para mentorizar. Si se busca formar talento desde cero para roles estratégicos en el futuro. Incluir talento sin experiencia cuando no hay quien lo guíe es una receta para la frustración mutua: el junior se sentirá perdido y el equipo verá errores recurrentes que afectan al producto. 3. Riesgos si se hace sin planificación Aunque puede ser una apuesta ganadora, incorporar recién egresados sin estructura ni acompañamiento adecuado puede ser contraproducente: Pueden ralentizar al equipo si no hay guía o documentación. Pueden tomar decisiones técnicas incorrectas que luego cuesten caro. Pueden frustrarse si no entienden el impacto de su trabajo o no reciben feedback claro. Pueden necesitar mucho más tiempo del estimado para alcanzar autonomía. Por eso, la decisión debe venir acompañada de un plan de mentoría, objetivos claros y tareas bien definidas. 4. Roles en los que pueden aportar alto valor No todos los roles son apropiados para talento junior en fases iniciales. Sin embargo, hay áreas en las que su incorporación puede ser muy efectiva, como: Soporte técnico interno QA manual y documentación funcional Desarrollo de interfaces simples o mantenimientos Pruebas de usuario, analítica y recolección de feedback Automatizaciones básicas o herramientas internas Estas tareas permiten que el junior construya confianza, aprenda los flujos del equipo y aporte valor sin poner en riesgo las partes críticas del sistema. 5. Ventajas en términos de costo y retención Desde una perspectiva financiera, contratar recién egresados representa una inversión de alto retorno: Su remuneración inicial suele ser más baja (aunque debe ser justa y motivadora). Tienen mayor probabilidad de permanecer a largo plazo si se sienten cuidados y valorados. Se puede diseñar un plan de carrera personalizado desde el primer día. Invertir tiempo en su formación inicial puede dar frutos a los 6-12 meses, cuando ya conocen profundamente la lógica del sistema y la cultura del equipo. 6. Qué buscar en un recién egresado ideal No todos los perfiles junior son iguales. Hay que buscar potencial, no experiencia. Algunas señales clave: Participación activa en proyectos personales o hackatones. Contribuciones a comunidades open source. Habilidades blandas fuertes (comunicación, curiosidad, resiliencia). Buen manejo del aprendizaje autónomo. Preguntas inteligentes durante el proceso de selección. Más que lo que saben hoy, importa cómo aprenden, cómo preguntan y cómo se relacionan con la incertidumbre. 7. Cómo diseñar un onboarding para juniors en proyectos desde cero Un buen onboarding para talento recién egresado debe incluir: Documentación clara del producto y stack tecnológico. Buddy o mentor designado para acompañamiento constante. Reuniones semanales de revisión y retroalimentación. Espacios para hacer preguntas sin juicio. Pequeños desafíos escalables (no tareas masivas desde el primer día). Esto genera confianza, reduce ansiedad y permite una integración progresiva sin sobrecargar al equipo. 8. El rol del liderazgo técnico en su desarrollo Los juniors necesitan dirección, pero también espacios para experimentar, equivocarse y aprender. Por eso el rol del Tech Lead, CTO o PM técnico es clave: Asignar tareas desafiantes pero realizables. Corregir con feedback constructivo y pedagógico. Reconocer logros y progresos (aunque sean pequeños). Escuchar sus ideas y validar su visión. Esto crea un entorno donde el junior se transforma en contribuyente real en menos tiempo del esperado. 9. Cómo comunicar la oportunidad para atraer a los mejores juniors Una descripción atractiva debe comunicar claramente: Que habrá acompañamiento y aprendizaje real. Que el trabajo tendrá impacto visible y tangible. Que se valora la iniciativa, no solo los títulos. Que hay posibilidades de crecimiento interno. Un lenguaje humano, directo y honesto atrae a los mejores juniors, que no buscan un “trabajo seguro”, sino una oportunidad de aprender y dejar huella.

En el contexto actual, donde la demanda por talento tecnológico supera con creces la oferta, contratar desarrolladores en mercados saturados se ha convertido en un verdadero arte gerencial. En ciudades tecnológicas como Ciudad de México, Bogotá, Buenos Aires, São Paulo o Lima, las empresas compiten por los mismos perfiles, ofreciendo condiciones cada vez más agresivas: sueldos dolarizados, full remote, bonos, equipos de última generación, beneficios exóticos. En este escenario, las organizaciones que están comenzando un desarrollo de software desde cero —sin marca empleadora consolidada, sin producto tangible aún y con presupuestos limitados— se enfrentan a un reto mayúsculo: ¿cómo atraer a los desarrolladores correctos sin depender solo del salario? A continuación, te presento una guía detallada de estrategias prácticas, auténticas y orientadas a resultados que pueden ayudarte a destacar en un océano lleno de tiburones. 1. Construye una propuesta de valor auténtica y única El salario es importante, pero no es lo único que buscan los desarrolladores, especialmente los más talentosos. Muchos priorizan: Proyectos con impacto real Autonomía para decidir y crear Ambientes colaborativos sin micromanagement Equipos diversos y mentalidad horizontal Cultura de aprendizaje constante Participación en decisiones estratégicas Por eso, necesitas diseñar una Employee Value Proposition (EVP) que transmita qué hace única tu oferta, incluso si eres una empresa en etapa temprana. No vendas lo que no eres: vende lo que eres con honestidad y pasión. 2. Deja de buscar “el mejor del mercado” y empieza a buscar “el mejor para tu equipo” Una de las trampas más comunes es querer contratar al unicornio: senior, bilingüe, especialista en todo y con experiencia en startups exitosas. Este tipo de perfil es escaso, costoso y probablemente no quiera arriesgarse por una empresa nueva. En su lugar, busca perfiles que encajen con tu propósito, tu cultura y tu momento de evolución. A veces, un mid-level con hambre de crecer y capacidad de aprender rápido aporta más valor que un senior con burnout. La clave está en contratar por actitud, adaptabilidad y visión compartida, no solo por el CV. 3. Usa canales alternativos y no tradicionales Si estás buscando en los mismos portales que todos, vas a encontrar a los mismos candidatos. Explora: Comunidades de código abierto (GitHub, GitLab) Foros técnicos y grupos de Discord o Slack Universidades y hackatones Bootcamps y academias de formación acelerada LinkedIn, pero con mensajes personalizados y humanos Establece relaciones con hubs tecnológicos locales y participa en eventos de networking técnico. El talento que no está activamente buscando empleo muchas veces es el más valioso. 4. Humaniza tu proceso de reclutamiento En un mercado saturado, el proceso de selección debe ser una experiencia positiva, no una barrera. Para lograrlo: Sé rápido: responde en menos de 48 horas. Elimina filtros innecesarios. Haz entrevistas cortas, humanas y con enfoque real en el trabajo. Brinda feedback, aunque sea breve. Deja que conozcan al equipo antes de decidir. Las empresas que mejor contratan hoy no son las que ofrecen más dinero, sino las que ofrecen mejores experiencias de contacto humano. 5. Ofrece retos, no solo estabilidad Muchos desarrolladores están aburridos en sus trabajos actuales: mantienen sistemas antiguos, repiten tareas, no tienen espacio para proponer. Una startup o proyecto desde cero tiene el poder de ofrecer reto, propósito y disrupción. En tu oferta de empleo, destaca frases como: “Construirás desde la primera línea de código” “Tu arquitectura será la base de nuestra escalabilidad futura” “Tendrás voz en todas las decisiones de producto” “Nada está definido: todo está por crearse” Esto no solo atrae talento técnico, atrae personas con mentalidad creadora. 6. Usa casos técnicos que entusiasmen, no que asusten En lugar de aplicar pruebas técnicas extensas, impersonales y poco relacionadas con el trabajo real, utiliza desafíos prácticos, relevantes y motivadores: Pequeños retos de código con base en tu producto real Análisis de una funcionalidad futura del sistema Entrevistas de arquitectura conversacional Code reviews colaborativos en sesiones en vivo Este enfoque no solo reduce la fricción, sino que permite evaluar habilidades técnicas y humanas al mismo tiempo. 7. Apuesta por el branding del equipo, no solo de la empresa Cuando aún no tienes marca empleadora, la marca del equipo técnico puede ser un ancla poderosa. Promueve: Publicaciones en LinkedIn de tus líderes técnicos Participación del equipo en charlas o podcasts Contribuciones open source visibles Artículos sobre decisiones tecnológicas que están tomando Un desarrollador se une a un proyecto… pero se queda por las personas con las que va a trabajar. Haz que tu equipo sea visible y atractivo. 8. Crea un plan de crecimiento claro (aunque estés empezando) Los candidatos quieren saber que su esfuerzo no se quedará estancado. Aunque aún estés formando el producto, comunica con claridad qué oportunidades de crecimiento existen: Rol técnico a rol de liderazgo Especialización en nuevas tecnologías Participación en decisiones de negocio Posible equity o reconocimiento por desempeño Esto genera visión de futuro, que es un factor crítico para competir contra gigantes tecnológicos. 9. Considera contratar en mercados menos saturados Si tu empresa opera en un mercado muy competitivo, puedes ampliar tu radar: Ciudades secundarias con buen nivel educativo pero menor competencia Países vecinos con buen talento y costos más accesibles Modalidades remotas que integren zonas horarias compatibles Esto requiere ajustar procesos y cultura, pero puede ofrecer acceso a talento igual de capaz, con menos competencia directa. 10. Invierte en relaciones, no solo en contrataciones A veces el desarrollador ideal no te va a decir “sí” hoy… pero sí en 3 o 6 meses. Por eso, enfócate en construir relaciones: Mantenlos informados del avance del proyecto Invítalos a demos, releases o presentaciones internas Hazles seguimiento genuino (no automatizado) Ofréceles participación en una comunidad técnica privada Cultivar talento es más poderoso que buscarlo desesperadamente. El desarrollador correcto puede llegar a ti por confianza, no por urgencia. 🧾 Resumen Ejecutivo La construcción de un equipo de desarrollo desde cero representa uno de los mayores desafíos —y oportunidades— para cualquier organización que aspira a lanzar un software exitoso. En este artículo hemos abordado, con mirada gerencial y visión integral, los aspectos más críticos de este proceso, generando respuestas detalladas y accionables para 10 preguntas claves que atraviesan la realidad de cualquier CTO, líder de RRHH o CEO en etapa de producto inicial. Los aprendizajes derivados de este análisis no solo revelan buenas prácticas, sino también subrayan el valor que herramientas como WORKI 360 pueden aportar en cada fase del proceso. A continuación, sintetizamos los principales hallazgos, organizados según su aplicación práctica. ✅ 1. Estrategia de contratación alineada al momento del proyecto Quedó claro que no se trata de “contratar rápido”, sino de contratar con sentido. La elección entre talento in-house o tercerizado debe basarse en visión estratégica, escalabilidad y preservación del conocimiento institucional. WORKI 360 puede facilitar esta toma de decisiones brindando herramientas de planificación de talento, proyecciones de estructura y escenarios de contratación híbrida. ✅ 2. Diseño estructural: roles definidos desde el día uno Definir con precisión las responsabilidades evita fricciones, duplicaciones y sobrecostos. Los líderes deben mapear funciones antes de pensar en cargos y redactar descripciones claras y atractivas. Con WORKI 360, los líderes pueden diseñar organigramas proyectivos, definir KPIs por rol y alinear descripciones de cargo con procesos internos reales. ✅ 3. Construcción de cultura como herramienta de atracción y retención La cultura organizacional, aunque intangible, impacta cada etapa del proceso: desde cómo se redacta una oferta hasta cómo se da feedback en una entrevista. Las empresas con culturas claras y humanas retienen mejor y contratan con menos rotación. WORKI 360 permite mapear el clima laboral, identificar desalineaciones culturales y gestionar la evolución cultural en equipos técnicos. ✅ 4. Diversidad y propósito: dos motores que atraen talento escaso En mercados saturados, los desarrolladores eligen con base en valores, impacto y sentido de pertenencia. Equipos diversos e inclusivos no solo construyen mejores productos, sino que también conectan con públicos reales. A través de módulos de inclusión y diversidad, WORKI 360 puede monitorear la composición del equipo y asegurar prácticas de reclutamiento equitativas. ✅ 5. Retención como eje de sostenibilidad en etapas críticas El costo de perder a un integrante clave en medio del desarrollo puede ser devastador. Por ello, retener no es solo pagar más, es comunicar mejor, mentorizar activamente, y generar una cultura de reconocimiento y propósito. Con funcionalidades de clima laboral, feedback continuo y planes de carrera personalizados, WORKI 360 permite anticipar riesgos de fuga y fortalecer la permanencia. ✅ 6. Incorporación de talento junior como inversión estratégica Contratar recién egresados no debe verse como una medida de ahorro, sino como una apuesta de futuro. Con un buen onboarding, mentoría y tareas alineadas, pueden convertirse en pilares del proyecto. WORKI 360 permite diseñar planes de desarrollo, medir progreso y automatizar la curva de aprendizaje de talento joven. ✅ 7. El Project Manager como catalizador de orden y conexión En una etapa tan líquida como el inicio del desarrollo, el PM es quien estructura, prioriza, alinea y humaniza el avance. Es el pegamento entre tecnología, negocio y personas. Gracias a la integración de dashboards de proyectos y flujos de trabajo colaborativos, WORKI 360 fortalece la gestión del PM y su impacto transversal. ✅ 8. Contratación eficiente en mercados saturados: destacar con autenticidad En entornos hipercalificados, las empresas deben atraer talento no con promesas, sino con experiencias, retos y cultura. La humanización del proceso, la propuesta clara de crecimiento y una narrativa poderosa son diferenciales decisivos. WORKI 360 apoya la atracción de talento con herramientas de marca empleadora, optimización del candidate journey y evaluación cultural predictiva.