PLAN DE RECURSOS HUMANOS TESIS 2021

El desarrollo de un Plan de Recursos Humanos como parte de una tesis académica conlleva una serie de desafíos tanto metodológicos como conceptuales. En 2021, año atravesado por la transición pospandemia, la digitalización forzada y la transformación organizacional, los tesistas enfrentaron un entorno complejo al momento de formular propuestas realistas, sostenibles y alineadas con el contexto. Sin embargo, pese a las oportunidades que ofreció este periodo para innovar en la gestión del talento humano, muchas tesis cometieron errores recurrentes que limitaron su rigor académico, su aplicabilidad o su valor estratégico. Identificar estos errores es clave no solo para evitar replicarlos, sino para establecer mejores prácticas en la elaboración de planes de RRHH dentro de proyectos de investigación universitaria.

1.1. Falta de alineación con los objetivos estratégicos de la organización estudiada Uno de los errores más frecuentes fue plantear planes de RRHH desconectados del plan estratégico global de la empresa o institución objeto de estudio. Los tesistas muchas veces formularon acciones aisladas (como capacitaciones, nuevas políticas o evaluaciones de desempeño) sin justificar cómo estas contribuirían a lograr los objetivos organizacionales reales. Esto generó proyectos con buenas intenciones, pero poca viabilidad e impacto organizacional concreto.

1.2. Uso superficial del diagnóstico interno En numerosos trabajos, el diagnóstico del área de RRHH se limitó a entrevistas informales o encuestas genéricas. No se aplicaron herramientas de análisis como el FODA, el análisis de brechas, el mapa de competencias o estudios de clima laboral rigurosos, lo cual debilitó la base del plan. Un diagnóstico mal construido o insuficiente lleva a propuestas erróneas o desconectadas de la realidad organizacional, disminuyendo la validez académica de la tesis.

1.3. Desconocimiento del contexto post-pandemia Pese a que el 2021 estuvo marcado por profundas transformaciones en los modelos de trabajo, muchos planes ignoraron las variables críticas del contexto como: Teletrabajo. Fatiga digital. Salud emocional. Desvinculación voluntaria (gran renuncia). Flexibilización laboral. Los planes se formularon como si aún estuviéramos en 2018, dejando fuera aspectos fundamentales para diagnosticar y planificar el talento en entornos híbridos y volátiles.

1.4. Debilidad en la formulación de objetivos Otro error común fue redactar objetivos mal estructurados, sin metodología SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales). Muchos objetivos eran vagos o inalcanzables, como por ejemplo: “Mejorar el clima laboral en toda la organización” (sin plazo, sin métrica, sin alcance definido). Esto dificultó la creación de indicadores adecuados y afectó la credibilidad del plan.

1.5. Planes operativos sin cronogramas viables ni presupuestos realistas Varios trabajos presentaron actividades interesantes, pero sin un cronograma bien estructurado ni una estimación financiera coherente. Se omitieron recursos clave (humanos, logísticos, tecnológicos) o se subestimaron costos, lo que restó seriedad a la propuesta. Sin viabilidad técnica, un plan puede ser innovador en teoría, pero inviable en la práctica.

1.6. Escasa fundamentación teórica o uso incorrecto del marco conceptual Muchas tesis repitieron conceptos genéricos de recursos humanos sin adaptarlos al tema de estudio. Además, se usaron modelos teóricos de forma superficial o descontextualizada. Por ejemplo, citar el modelo de competencias de Spencer sin aplicarlo al diseño de perfiles reales, o mencionar el modelo de clima laboral de Litwin y Stringer sin aplicarlo al diagnóstico. Esto reflejó una brecha entre teoría y práctica, debilitando la estructura metodológica del trabajo.

1.7. Falta de indicadores de evaluación o mecanismos de seguimiento Un error crítico fue presentar planes sin establecer cómo se mediría su impacto. Muchas tesis omitieron los KPIs (Key Performance Indicators), o propusieron evaluaciones genéricas sin periodicidad ni responsables asignados. Esto hizo que los planes carecieran de mecanismos para garantizar su seguimiento, control y mejora continua, restándoles valor estratégico.

1.8. Inexistencia de planes de sostenibilidad Algunas tesis diseñaron planes ambiciosos, pero no incorporaron estrategias para sostenerlos en el tiempo. No se propusieron ciclos de evaluación, políticas de continuidad, ni formación de líderes internos que aseguraran la institucionalización del plan. El resultado fue un enfoque de corto plazo que no garantizaba impacto organizacional duradero.

1.9. Falta de enfoque ético y humano En medio de un contexto tan sensible como el 2021, varios planes olvidaron incluir dimensiones humanas como: Inclusión. Diversidad. Equidad. Bienestar emocional. Se priorizaron procesos administrativos sin considerar el impacto humano de las decisiones de RRHH, lo cual redujo la sensibilidad social y ética del proyecto.

1.10. Storytelling académico: el caso de una tesis aplicada Un estudiante de administración presentó una tesis sobre un plan de RRHH para una empresa manufacturera de Lima. Su propuesta incluía reorganización interna, implementación de KPI y planes de formación técnica. Sin embargo, al evaluar el proyecto, el jurado detectó que: No se realizó ningún diagnóstico previo. Las metas eran genéricas. No existía cronograma. El presupuesto fue un estimado arbitrario sin sustento. No se presentó ningún modelo teórico. El plan no fue aprobado. Al rehacer la tesis, con orientación, el estudiante utilizó el análisis FODA, aplicó el modelo de competencias de Boyatzis, definió 5 objetivos SMART con indicadores asociados y articuló todo el plan con el propósito estratégico de la empresa. Resultado: obtuvo la más alta calificación y su propuesta fue aceptada por la organización.

Conclusión académica y profesional Los errores más comunes al elaborar planes de RRHH en tesis durante 2021 evidencian una necesidad urgente de mayor rigurosidad metodológica, comprensión del contexto actual y alineación con la realidad organizacional. Para todo tesista, estos errores deben servir como advertencia y guía. Un plan de recursos humanos no es solo un conjunto de ideas: es un instrumento estratégico que debe nacer del diagnóstico, fundamentarse teóricamente, estructurarse operacionalmente y sostenerse éticamente. La tesis no solo es una exigencia académica, sino una oportunidad real de generar valor para organizaciones que hoy más que nunca necesitan talento estratégico, humano y preparado para gestionar el cambio.

En el escenario post-pandemia de 2021, los indicadores de gestión en Recursos Humanos se convirtieron en herramientas críticas para medir no solo la eficiencia de los procesos, sino también el impacto real del talento humano en la sostenibilidad organizacional. El desafío para los tesistas que desarrollaron planes de RRHH ese año no fue solo qué hacer, sino cómo medir el éxito de sus propuestas. En un contexto de trabajo remoto, desgaste emocional, transformación digital y rotación acelerada, definir indicadores claros, estratégicos y adaptados al nuevo entorno fue indispensable para garantizar la viabilidad académica y aplicabilidad real de los planes diseñados.

2.1. ¿Qué son los indicadores de RRHH y por qué son importantes en una tesis? Los indicadores de Recursos Humanos (o KPIs, por sus siglas en inglés) son métricas que permiten monitorear, evaluar y optimizar las acciones y procesos relacionados con la gestión del capital humano. En una tesis, estos indicadores cumplen múltiples funciones: Justifican la pertinencia del plan. Permiten demostrar su impacto. Generan evidencia cuantificable. Facilitan el seguimiento futuro por parte de la organización. Convierten un trabajo académico en una herramienta de gestión real.

2.2. Criterios para seleccionar indicadores post-pandemia En 2021, los indicadores tradicionales ya no eran suficientes. Se requería un enfoque más holístico, humano y adaptativo. Un buen plan de RRHH, especialmente en una tesis, debía incluir KPIs que cumplieran con criterios como: Relevancia contextual: ajustados al entorno híbrido o remoto. Orientación estratégica: alineados con los objetivos organizacionales. Equilibrio cuantitativo y cualitativo. Medibilidad real en campo. Capacidad de generar alertas tempranas sobre el talento.

2.3. Indicadores clave recomendados en contextos post-pandemia A continuación, se presenta una selección de indicadores fundamentales para ser incluidos en un plan de RRHH elaborado en el marco de una tesis 2021, con su justificación correspondiente: a) Índice de compromiso del colaborador (Employee Engagement Index) Evalúa el nivel de conexión emocional y profesional del talento con la organización. 👉 En contextos híbridos o remotos, el engagement se volvió más difícil de gestionar y más importante que nunca.
b) Tasa de rotación voluntaria (Voluntary Turnover Rate) Mide cuántos colaboradores deciden salir de la organización en un período determinado. 👉 En 2021, con fenómenos como la “Gran Renuncia”, este KPI ayudó a anticipar fugas de talento clave.
c) Índice de bienestar emocional (Wellbeing Index) Proporciona información sobre el estado emocional y mental del personal. 👉 Muy relevante para planes que incluyen políticas de salud mental, desconexión digital o apoyo emocional.
d) Tiempo promedio de contratación (Time to Hire) Tiempo que transcurre desde que se publica una vacante hasta que se incorpora al nuevo colaborador. 👉 Con procesos de selección virtual, este indicador ayudó a medir la eficiencia y competitividad del reclutamiento.
e) Índice de adopción tecnológica interna Porcentaje de colaboradores que utilizan activamente las herramientas digitales proporcionadas por la empresa. 👉 Fundamental para planes que incluyen digitalización, LMS, software de gestión del desempeño, etc.
f) Índice de formación y aprendizaje (Training Completion Rate) Cantidad de empleados que completan sus rutas de formación. 👉 En entornos cambiantes, el aprendizaje continuo fue esencial para la reconversión y empleabilidad interna.
g) Índice de clima laboral híbrido Resultado de encuestas de clima específicas para equipos que trabajan de forma mixta. 👉 Evalúa cohesión, liderazgo, colaboración y comunicación en escenarios no presenciales.
h) Tasa de ausentismo (Absenteeism Rate) Frecuencia con la que los colaboradores faltan al trabajo, justificada o no. 👉 Puede ser una alerta temprana de agotamiento emocional, desmotivación o problemas organizacionales.
i) eNPS (Employee Net Promoter Score) ¿Recomendarías trabajar aquí? Este indicador mide la fidelización emocional de los empleados. 👉 Ayuda a proyectar la marca empleadora y detectar problemas de reputación interna.
j) Índice de equidad o inclusión interna Evalúa la percepción de justicia, diversidad e igualdad de oportunidades en el entorno laboral. 👉 Vital para tesis que incluyen políticas de género, accesibilidad o diversidad generacional.

2.4. Storytelling académico: el caso de una tesis aplicada Una estudiante de Psicología Organizacional desarrolló en 2021 una tesis sobre un plan de mejora del clima laboral en una institución financiera que operaba bajo modalidad híbrida. El jurado valoró positivamente que el plan incluyera una batería de KPIs claros y medibles, como: Variación del Engagement Index (medido con encuesta bimestral). Porcentaje de líderes capacitados en inteligencia emocional. Incremento en la participación de reuniones colaborativas virtuales. Índice de retorno emocional positivo en canales internos. Gracias a estos indicadores, la tesis no solo fue aprobada con honores, sino que fue implementada en la organización y generó mejoras concretas en menos de seis meses.

2.5. Cómo presentar los indicadores en una tesis En el documento académico, los KPIs deben presentarse de manera ordenada. Se recomienda: Agruparlos según los objetivos estratégicos. Presentarlos en tablas con columna de: nombre del indicador, fórmula, fuente, frecuencia de medición y responsable. Justificar su inclusión en el marco contextual post-pandemia. Incluir una sección de análisis sobre cómo serán interpretados.

2.6. Errores comunes a evitar al definir indicadores en tesis Incluir indicadores no medibles en campo. Proponer métricas sin definir responsables o frecuencia. Usar KPIs demasiado técnicos sin conexión con el problema de estudio. Ignorar el componente emocional o humano en la medición.

Conclusión académica y estratégica Incluir indicadores bien estructurados en un plan de RRHH dentro de una tesis no solo fortalece la validez científica del trabajo, sino que transforma la propuesta en una herramienta real de gestión para las organizaciones. En contextos post-pandemia, donde lo humano, lo emocional y lo digital se fusionan, los indicadores deben ser inteligentes, sensibles y estratégicamente seleccionados. Para un tesista, los KPIs son más que números: son la evidencia de que el plan propuesto tiene sentido, impacto y capacidad de transformarse en una solución tangible.

Integrar la gestión del talento humano dentro de un plan de RRHH en el marco de una tesis profesional implica mucho más que abordar procesos de selección o capacitación. Significa diseñar un enfoque estratégico que aborde el ciclo completo del colaborador, desde su incorporación hasta su desarrollo, fidelización y proyección futura dentro de la organización. En 2021, marcado por nuevas formas de trabajo, desafíos emocionales y aceleración tecnológica, los planes de RRHH más valorados a nivel académico fueron aquellos que incorporaron una visión integral del talento como eje clave de sostenibilidad empresarial.

3.1. ¿Qué es la gestión del talento en términos académicos y profesionales? La gestión del talento es un enfoque sistémico que atrae, desarrolla, retiene y compromete a las personas que generan valor dentro de una organización. Va más allá de la administración de personal: busca potenciar el capital humano alineado con los objetivos estratégicos del negocio. En el marco de una tesis, integrar la gestión del talento significa: Diagnosticar el estado actual del talento en la empresa. Formular estrategias para captar, desarrollar y fidelizar colaboradores clave. Medir el impacto de esas acciones en la organización.

3.2. Ejes para integrar la gestión del talento en un plan de RRHH académico Para una tesis profesional, los siguientes ejes estructurales permiten una integración completa y coherente: a) Atracción del talento Incluir acciones que analicen y fortalezcan el proceso de reclutamiento y selección, orientado a captar perfiles estratégicos. Ejemplo: optimización del employer branding, rediseño de descripciones de puesto, implementación de pruebas por competencias.
b) Incorporación y socialización (Onboarding) Diseñar procesos para garantizar la integración cultural y funcional de los nuevos colaboradores. Ejemplo: programas de inducción virtual, mentoring interno, cronograma de adaptación estructurado.
c) Desarrollo y formación continua Planificar rutas de aprendizaje ajustadas a competencias técnicas y blandas clave para la organización. Ejemplo: plan de capacitación anual basado en brechas identificadas, uso de plataformas de e-learning, programas de liderazgo.
d) Gestión del desempeño Establecer modelos de evaluación orientados al crecimiento y la mejora continua. Ejemplo: implementación de evaluaciones 180° o 360°, feedback continuo, establecimiento de OKRs.
e) Reconocimiento y motivación Diseñar esquemas de reconocimiento no necesariamente monetarios. Ejemplo: programas de reconocimiento digital, incentivos simbólicos, retroalimentación pública.
f) Fidelización y retención del talento clave Proponer estrategias para reducir la rotación voluntaria y aumentar el compromiso emocional. Ejemplo: planes de carrera, programas de mentoring, análisis de razones de desvinculación.
g) Planes de sucesión Proyectar el relevo de posiciones clave dentro de la organización. Ejemplo: identificación de high potentials, planes de desarrollo individuales, matriz de reemplazo.

3.3. Storytelling académico: el caso de una tesis profesional en una empresa de servicios Un estudiante de administración elaboró en 2021 una tesis sobre la mejora de la gestión del talento en una empresa de servicios educativos con alto índice de rotación. Su plan de RRHH incluía: Un diagnóstico de clima laboral con énfasis en factores de salida. Diseño de un programa de desarrollo de liderazgo para mandos medios. Un nuevo modelo de evaluación del desempeño con feedback colaborativo. Un plan de fidelización basado en reconocimiento emocional y sentido de propósito. Como resultado, la organización no solo adoptó el plan, sino que lo implementó de forma piloto en tres áreas, logrando reducir la rotación en un 28% en menos de 6 meses.

3.4. ¿Cómo se articula esto en el cuerpo de la tesis? Para integrar adecuadamente la gestión del talento, el tesista debe: Abordarla en el marco teórico, citando autores como Chiavenato, Idalberto o Bohlander. Diagnosticar su estado actual en el análisis situacional. Plantear objetivos específicos asociados a su mejora. Formular acciones y cronogramas detallados. Incluir indicadores de evaluación como rotación, satisfacción, engagement, productividad, etc.

3.5. Errores comunes que deben evitarse Limitar la gestión del talento solo al proceso de selección. Plantear acciones sin basarse en un diagnóstico real. Ignorar el contexto híbrido o las nuevas demandas del talento post-pandemia. No establecer mecanismos de seguimiento y mejora continua.

3.6. Rol del contexto 2021 en el rediseño del enfoque de talento En ese año, muchos colaboradores reconsideraron su relación con el trabajo. La fidelización dejó de depender solo del salario, y se orientó hacia: Propósito. Flexibilidad. Reconocimiento. Desarrollo profesional. Por tanto, un plan de RRHH académico en 2021 que integre la gestión del talento debía responder a estas nuevas prioridades.

Conclusión académica y estratégica Integrar la gestión del talento en un plan de RRHH dentro de una tesis profesional no es un agregado, es una condición esencial para que la propuesta tenga sentido, impacto y viabilidad real. Los trabajos académicos que logran hacerlo de manera estructurada, alineada al contexto, fundamentada teóricamente y medible, se destacan por su rigor, aplicabilidad y valor estratégico. El talento humano dejó de ser una función administrativa. Es hoy el activo más valioso y más difícil de retener. Y un plan de RRHH que no lo gestiona inteligentemente, no está completo.

El año 2021 representó un punto de inflexión en la forma de concebir y formular planes de Recursos Humanos, tanto en el ámbito organizacional como en el académico. En el caso de las tesis universitarias, la pandemia de COVID-19 no solo alteró los métodos de trabajo y estudio, sino que también transformó profundamente los enfoques, contenidos y prioridades en la elaboración de planes de RRHH como parte de investigaciones aplicadas. Los planes formulados durante este período reflejaron un cambio estructural en la concepción del talento humano, y dejaron de ser documentos operativos para convertirse en propuestas de resiliencia organizacional, sostenibilidad emocional y transformación cultural. La pandemia no solo afectó lo que se planificaba, sino cómo se pensaba la gestión del recurso humano desde la academia.

4.1. Cambio en los ejes temáticos de las tesis Antes de la pandemia, los planes de RRHH en tesis se centraban en áreas como: Procesos administrativos. Capacitación técnica. Evaluación del desempeño. Análisis de perfiles. A partir del 2020 y consolidado en 2021, los temas se reorientaron hacia: Bienestar emocional. Teletrabajo y gestión remota. Digitalización de procesos de RRHH. Resiliencia y clima organizacional en crisis. Inclusión y diversidad en entornos híbridos. Este giro temático no fue opcional, fue una respuesta lógica a una transformación global sin precedentes.

4.2. Nuevas metodologías de investigación El contexto de aislamiento obligó a los tesistas a replantear sus métodos de recolección de datos. Ya no era posible realizar encuestas presenciales, entrevistas físicas o grupos focales tradicionales. Como consecuencia, las tesis comenzaron a integrar: Encuestas virtuales con herramientas como Google Forms o Typeform. Entrevistas vía Zoom, Google Meet o Microsoft Teams. Análisis documental remoto. Observación digital del comportamiento organizacional. Esto no solo cambió la logística, sino que modificó el tipo de información recopilada, generando enfoques más introspectivos, sensibles y tecnológicos.

4.3. Aparición de nuevas variables de estudio La pandemia introdujo en los planes de RRHH académicos variables que antes no se consideraban o que tenían poca presencia, tales como: Salud mental y agotamiento emocional (burnout). Gestión de la incertidumbre. Capacitación en competencias digitales. Comunicación interna efectiva en escenarios remotos. Sentido de pertenencia a distancia. Desigualdad de condiciones tecnológicas entre colaboradores. Esto obligó a los tesistas a construir marcos teóricos más amplios, interdisciplinarios y actualizados.

4.4. Storytelling académico: el caso de una tesis post-pandemia Un estudiante de psicología organizacional elaboró en 2021 una tesis sobre un plan de RRHH para una ONG que enfrentaba alta rotación voluntaria en contexto remoto. Su plan no solo consideró los procesos tradicionales, sino que integró un modelo de bienestar emocional basado en el enfoque PERMA (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment). El estudiante: Aplicó encuestas de resiliencia laboral. Diseñó un programa de salud emocional virtual. Redefinió los procesos de onboarding remoto. Implementó mecanismos de reconocimiento digital. El jurado académico destacó que su propuesta resonaba con la nueva realidad organizacional, y la ONG aplicó su plan como piloto en tres equipos, con resultados visibles en apenas ocho semanas.

4.5. Transformación de los objetivos de los planes académicos Antes del COVID-19, los objetivos de los planes de RRHH en tesis se enfocaban en eficiencia, desempeño y resultados cuantificables. En 2021, comenzaron a incorporar: Objetivos de cuidado y sostenibilidad humana. Metas relacionadas con el equilibrio emocional y la cultura interna. Desafíos de transformación digital del área de RRHH. Esto enriqueció el enfoque de los trabajos, aportando una visión más holística y humana del rol de los recursos humanos.

4.6. Nuevas competencias exigidas a los tesistas El contexto post-pandémico también obligó a los estudiantes a desarrollar nuevas capacidades para poder formular planes viables y pertinentes. Entre ellas: Gestión de plataformas digitales para investigación y presentación. Adaptabilidad metodológica ante la imposibilidad de contacto presencial. Análisis crítico de entornos inciertos y volátiles. Lectura ética y humana de la situación del colaborador. Estas competencias permitieron a los tesistas no solo construir mejores propuestas, sino madurar académicamente en un entorno desafiante.

4.7. Inclusión de conceptos emergentes en el marco teórico En 2021, muchas tesis comenzaron a integrar conceptos que hasta hace poco eran secundarios, como: Resiliencia organizacional (Lengnick-Hall). Bienestar laboral integral (Danna & Griffin). Teletrabajo y liderazgo remoto. Transformación cultural digital (Kotter, Schein). Employee Experience en entornos híbridos. Estas incorporaciones enriquecieron los marcos teóricos y reflejaron una actualización académica alineada con la realidad.

4.8. Impacto en la visión del rol de RRHH Finalmente, uno de los impactos más relevantes fue el cambio en la percepción del área de Recursos Humanos dentro de los planes académicos. Antes se la veía como un área operativa; después de la pandemia, pasó a ser: Agente de transformación cultural. Facilitador de bienestar organizacional. Promotor de habilidades digitales. Líder de gestión del cambio. Esta visión más estratégica, empática y sistémica fue fundamental en los planes desarrollados durante 2021.

Conclusión académica y estratégica La pandemia transformó no solo la forma de trabajar, sino también la forma de pensar y planificar el talento humano desde la academia. Los planes de RRHH formulados en tesis durante 2021 incorporaron nuevas variables, metodologías digitales y enfoques más humanos y adaptativos. Lejos de ser una barrera, la crisis sanitaria se convirtió en una oportunidad para elevar el nivel académico de los trabajos y para que los estudiantes conectaran su propuesta con el mundo real de forma inmediata y significativa. Un plan de RRHH en el contexto 2021 debía —y debe— responder a tres preguntas clave: ✅ ¿Cómo cuidar a las personas? ✅ ¿Cómo sostener el rendimiento en contextos inciertos? ✅ ¿Cómo liderar el cambio desde lo humano?

El marco teórico es la columna vertebral de toda tesis académica. En el caso de trabajos centrados en planes de Recursos Humanos durante 2021, su correcta estructura fue determinante para garantizar el rigor metodológico, justificar las decisiones tomadas en el plan propuesto y conectar el análisis con los fenómenos contemporáneos del entorno laboral. Ese año, la construcción del marco teórico enfrentó el doble reto de mantenerse anclada en los postulados clásicos de la administración de personal, pero también de incorporar enfoques actuales, derivados del impacto de la pandemia, la aceleración digital, el teletrabajo y los cambios en las dinámicas organizacionales. Así, las tesis exitosas presentaron un marco teórico híbrido: sólido, actualizado y pertinente.

5.1. Función del marco teórico en una tesis de RRHH En una tesis sobre planificación de RRHH, el marco teórico tiene las siguientes funciones: Establecer los fundamentos conceptuales del plan propuesto. Justificar las acciones operativas mediante modelos reconocidos. Brindar coherencia y validez académica a la propuesta. Identificar vacíos de conocimiento que la tesis busca abordar. Conectar el estudio con autores y corrientes relevantes del campo de recursos humanos.

5.2. Estructura recomendada del marco teórico en tesis 2021 En base al análisis de tesis universitarias de diversas instituciones, se identificaron estructuras recurrentes y funcionales para organizar este apartado en planes de RRHH: a) Conceptos fundamentales del área de RRHH Incluye definiciones actualizadas de: Recursos Humanos. Planificación estratégica del talento. Gestión por competencias. Evaluación del desempeño. Cultura organizacional. Autores frecuentes: Chiavenato, Dessler, Idalberto, Robbins, Bohlander.
b) Modelos de planificación de RRHH Se exponen modelos y etapas de diseño de un plan de RRHH: diagnóstico, formulación, ejecución, evaluación. Autores clave: Byars & Rue, Milkovich, Werther & Davis. Aquí también se pueden incorporar modelos como el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, o modelos de planificación por escenarios.
c) Gestión del talento humano En esta sección se incorporan conceptos como: Atracción y selección de talento. Desarrollo de competencias. Planes de carrera. Retención y fidelización. Autores frecuentes: Martha Alles, Gary Dessler, David Ulrich.
d) Enfoques contemporáneos post-pandemia Este apartado se volvió obligatorio en tesis de 2021. Incluye: Teletrabajo y gestión remota (Deloitte, ILO, Gallup). Liderazgo transformacional y emocional. Bienestar y salud mental en el trabajo (PERMA Model, OMS). Employee Experience. Resiliencia organizacional (Lengnick-Hall, Senge, Taleb).
e) Sistemas de evaluación e indicadores de RRHH Se presentan teorías y herramientas de medición del talento: KPIs de RRHH. Indicadores de clima laboral. Evaluaciones de desempeño (180°, 360°, OKR). ROI de formación. Autores frecuentes: Kirkpatrick, Becker & Huselid, Schuler & Jackson.

5.3. Inclusión de teorías complementarias En los trabajos más completos, también se integraron teorías complementarias de otras disciplinas: Psicología organizacional (Herzberg, Maslow, Hackman & Oldham). Teoría del cambio (Kotter, Lewin, Schein). Gestión del conocimiento (Nonaka & Takeuchi). Inteligencia emocional (Daniel Goleman). Neurociencia organizacional (Rock, Medina). Esto fortaleció la interdisciplinariedad del enfoque, una tendencia creciente en las investigaciones de RRHH.

5.4. Uso de fuentes actualizadas y pertinentes En 2021, las tesis más rigurosas utilizaron fuentes académicas y técnicas actualizadas, como: Artículos de revistas indexadas (Scielo, Redalyc, EBSCO). Informes de consultoras globales (Deloitte, McKinsey, PwC). Normativas laborales vigentes (según país). Estudios de caso post-COVID. El uso de fuentes del 2020–2021 fue clave para garantizar la relevancia contextual del marco teórico.

5.5. Storytelling académico: ejemplo real de estructura efectiva Una tesis de la Facultad de Administración de una universidad chilena abordó en 2021 la planificación de RRHH en una empresa agrícola. Su marco teórico estaba organizado así: Evolución de la gestión del talento humano. Fundamentos de la planificación estratégica en RRHH. Modelos de competencias laborales. Efectos del teletrabajo en la productividad y el clima organizacional. Estrategias de bienestar post-pandemia. Modelos de evaluación del desempeño en entornos híbridos. Gracias a esta estructura, el plan propuesto tuvo claridad conceptual, coherencia interna y aplicabilidad directa, lo que le permitió ser aprobado con distinción y ejecutado parcialmente por la empresa.

5.6. Errores comunes al estructurar el marco teórico Repetir definiciones sin relación con el problema de investigación. Usar autores desactualizados como única fuente. No contextualizar los conceptos en el entorno 2021. Incluir teorías sin aplicarlas en el diseño del plan. Construir el marco como una recopilación enciclopédica, sin hilo conductor.

5.7. Buenas prácticas para tesistas Establecer una línea narrativa clara: desde lo general a lo particular. Relacionar cada concepto con un componente del plan operativo. Usar citas correctamente (APA 7 u otra según norma institucional). Hacer revisiones periódicas del marco a medida que el plan evoluciona. Construir una matriz de conceptos que guíe el uso de teorías en la propuesta.

Conclusión académica Un marco teórico bien estructurado no solo es requisito para aprobar una tesis: es la herramienta que permite conectar la acción con la reflexión, la propuesta con la evidencia, y la planificación con la ciencia. En 2021, los marcos teóricos en tesis sobre RRHH evolucionaron hacia una perspectiva más moderna, humana y adaptativa, incluyendo tanto bases tradicionales como enfoques contemporáneos derivados del nuevo entorno laboral. Para el tesista, estructurar este apartado con solidez y pertinencia es la mejor manera de demostrar profundidad académica, criterio profesional y visión estratégica.

Durante 2021, los planes de Recursos Humanos desarrollados como parte de tesis académicas enfrentaron el desafío de no solo diseñar propuestas teóricas, sino de proyectar su implementación en contextos profundamente digitalizados. Esto obligó a los tesistas a considerar e integrar herramientas digitales que facilitaran el diagnóstico, ejecución, monitoreo y evaluación de sus propuestas. En un entorno marcado por el teletrabajo, la descentralización operativa y la hiperconectividad, la digitalización de los procesos de RRHH no fue una opción: se convirtió en una necesidad. Por tanto, las mejores tesis de ese año incorporaron plataformas, softwares y aplicaciones específicas que permitieran llevar la planificación a la realidad.

6.1. El nuevo papel de la tecnología en los planes de RRHH post-pandemia Antes de 2020, muchos planes de RRHH (incluso en tesis) podían plantearse desde un enfoque más tradicional o administrativo. Pero en 2021, el entorno híbrido y digitalizado obligó a pensar desde la tecnología. Las áreas más impactadas fueron: Selección y reclutamiento. Onboarding y socialización. Capacitación. Evaluación del desempeño. Comunicación interna. Bienestar emocional. Cualquier plan formulado en una tesis debía considerar herramientas digitales como habilitadoras clave para que sus propuestas fueran implementables.

6.2. Herramientas digitales utilizadas en tesis de RRHH 2021 A continuación, se presentan las principales plataformas y recursos digitales incorporados en tesis académicas para distintos procesos del plan de RRHH: a) Google Workspace / Microsoft 365 Usadas para estructurar documentos colaborativos, encuestas, formularios de evaluación, presentaciones del plan, etc. 👉 Ejemplo: Google Forms para recolección de datos de clima laboral.
b) Plataformas LMS (Learning Management System) Para propuestas relacionadas con formación virtual. 👉 Herramientas como Moodle, Edmodo, Chamilo o TalentLMS fueron incluidas en planes que contemplaban capacitaciones en línea, microlearning o academias internas.
c) Canva / Genially / Piktochart Aplicadas para la creación de materiales digitales de onboarding, manuales interactivos y guías visuales de procesos. 👉 Muy útil en propuestas orientadas a mejorar la experiencia del nuevo colaborador.
d) Trello / Asana / Notion Herramientas de gestión de proyectos utilizadas para planificar cronogramas, asignar responsables, seguir avances y facilitar la colaboración entre áreas. 👉 Muchos planes de tesis incluyeron Trello como plataforma recomendada para el seguimiento de KPIs.
e) Zoom / Google Meet / Microsoft Teams Fundamentales para actividades sincrónicas en planes que incluían sesiones de capacitación, entrevistas de selección, evaluaciones de desempeño o coaching remoto.
f) SurveyMonkey / Typeform / Mentimeter Aplicadas para encuestas de satisfacción, clima organizacional, autodiagnóstico de competencias y feedback 360°. 👉 Permiten recopilar datos confiables y presentarlos en tiempo real como parte del monitoreo del plan.
g) Power BI / Tableau / Looker Studio (ex Data Studio) Herramientas de visualización de datos utilizadas en tesis que incluían people analytics. 👉 Ideal para planes que requieren análisis de rotación, productividad, uso de beneficios o impacto de capacitaciones.
h) Leapsome / 15Five / Lattice Estas plataformas fueron citadas en tesis de maestría o posgrado que proponían sistemas de evaluación del desempeño digitalizados. 👉 Aunque no todas las organizaciones tenían acceso a ellas, los tesistas las presentaron como referencias de innovación tecnológica aplicable.

6.3. Storytelling académico: tesis con implementación digital real Una tesista de la carrera de Gestión del Talento en una universidad de Colombia propuso en su trabajo de grado un plan de mejora para el proceso de formación de una empresa de seguros que había migrado a modalidad híbrida. Su propuesta integraba: Moodle como LMS para cursos internos. Google Forms para la evaluación pre y post formación. Canva para crear manuales de uso accesibles. Google Data Studio para presentar resultados de aprendizaje a la gerencia. Este nivel de aplicabilidad digital, documentado con imágenes y capturas reales, permitió validar la viabilidad de su plan y fue uno de los factores que llevaron a su tesis a obtener mención meritoria.

6.4. Integración de herramientas según fase del plan Un aspecto que se valoró mucho en los trabajos de 2021 fue la capacidad del tesista de alinear cada herramienta con una fase del plan de RRHH, por ejemplo: Fase del plan Herramientas digitales recomendadas Diagnóstico Google Forms, Typeform, Power BI Planificación Trello, Asana, Microsoft Excel/Sheets Ejecución Moodle, Zoom, Canva, Genially Evaluación SurveyMonkey, Looker Studio, Mentimeter Seguimiento Notion, dashboards en Power BI

6.5. Recomendaciones para integrar tecnología en la tesis Justificar cada herramienta desde el marco teórico y su aplicabilidad. Citar estudios sobre digitalización en RRHH (Deloitte, PwC, ILO). Considerar accesibilidad y costo de implementación para la organización objeto de estudio. Presentar ejemplos visuales (capturas, diagramas, tablas). Proponer indicadores de adopción tecnológica.

6.6. Errores comunes al mencionar tecnología Nombrar herramientas sin explicar su uso. Proponer soluciones digitales demasiado costosas o inaplicables. Incluir tecnología sin relación con el objetivo del plan. Ignorar la cultura digital de la organización evaluada.

Conclusión académica y estratégica Integrar herramientas digitales en un plan de RRHH dentro de una tesis en 2021 no fue solo una tendencia, fue un estándar de calidad académica y de aplicabilidad profesional. Las tesis que lograron articular herramientas digitales con claridad, coherencia y propósito demostraron una visión innovadora, actualizada y realista de la gestión del talento en la era post-pandemia. Para el tesista, esto representa la oportunidad de demostrar no solo conocimiento técnico, sino también capacidad de anticiparse al futuro del trabajo y aportar soluciones sostenibles y escalables.

En toda tesis profesional que plantea un Plan de Recursos Humanos, el cronograma de ejecución representa una pieza crítica para demostrar que la propuesta no es solo teórica, sino factible y ejecutable. En 2021, los tesistas se enfrentaron al desafío de planificar en medio de entornos híbridos, recursos limitados y ritmos de cambio acelerado, lo cual exigió cronogramas más dinámicos, estratégicos y realistas. Un plan que no incluya un cronograma sólido pierde fuerza argumentativa, ya que la temporalización de las acciones es la puerta de entrada a la viabilidad del proyecto.

7.1. ¿Qué es un cronograma de ejecución en el contexto de una tesis? El cronograma de ejecución es una representación temporal de las actividades propuestas en el plan de RRHH. Su objetivo es organizar, distribuir y calendarizar las acciones de forma lógica, previendo tiempos, secuencia, duración y dependencias entre tareas. En una tesis, el cronograma cumple funciones clave: Fortalece la viabilidad del plan. Demuestra capacidad de gestión del proyecto. Sirve como base para asignar recursos. Facilita el seguimiento y evaluación del plan. Genera confianza en el lector o jurado evaluador.

7.2. Estructura estándar del cronograma en planes de RRHH académicos Un cronograma bien construido debe incluir al menos las siguientes columnas: N° Actividad Responsable Duración estimada Inicio Fin Dependencias Además, se recomienda complementar el cuadro con una línea de tiempo visual o diagrama de Gantt, para facilitar su interpretación.

7.3. Principales fases temporales utilizadas en tesis 2021 La mayoría de los planes académicos estructuraron el cronograma en 4 a 6 meses de ejecución estimada, dividiéndolo en 4 fases principales: a) Diagnóstico inicial (1 mes aprox.) Aplicación de encuestas. Entrevistas y focus group. Revisión documental. Elaboración de línea base.
b) Diseño y planificación del plan (1 mes aprox.) Definición de objetivos. Selección de estrategias. Diseño de indicadores. Asignación de recursos.
c) Implementación del plan (2-3 meses) Ejecución de capacitaciones. Activación de procesos de selección. Desarrollo de evaluaciones. Comunicación interna y campañas.
d) Monitoreo y evaluación (1 mes) Aplicación de encuestas post. Medición de KPIs. Ajustes y retroalimentación. Informe final de resultados.

7.4. Storytelling académico: ejemplo real de cronograma exitoso Una estudiante de Ingeniería Industrial de una universidad peruana presentó en su tesis 2021 un plan de fidelización del talento joven para una empresa de logística. Su cronograma fue dividido en 5 meses, con 16 actividades, cada una calendarizada con fechas tentativas, responsables, recursos asociados y entregables parciales. Además, incluyó un diagrama de Gantt elaborado en Excel, con códigos de colores para cada fase y una leyenda que explicaba la relación entre actividades. Esta presentación permitió al jurado visualizar con claridad la ejecución del plan, lo que fue clave para la calificación de excelencia que recibió su trabajo.

7.5. Herramientas digitales usadas para el cronograma Excel o Google Sheets (tabla de actividades + diagrama de Gantt). Trello o Asana (cronogramas interactivos). Microsoft Project (en tesis más técnicas). Lucidchart o Canva (visualización de línea de tiempo). Estas herramientas permitieron a los tesistas presentar cronogramas limpios, visuales y funcionales.

7.6. Buenas prácticas en la construcción del cronograma Estimar tiempos con base en datos reales y entrevistas internas. Incluir dependencias entre actividades (A depende de B). Diferenciar las fases del proyecto con códigos o colores. Asignar responsables (nombre del cargo o área). Incluir entregables por actividad (ej. informe, reporte, sesión realizada). Adaptar el cronograma al contexto híbrido o remoto.

7.7. Errores frecuentes en los cronogramas de tesis Cronogramas poco realistas o excesivamente optimistas. Actividades genéricas, sin detalle ni propósito claro. Omisión de fases clave como diagnóstico o evaluación. Cronogramas sin responsables ni fechas concretas. Falta de visualización gráfica (solo cuadros sin línea de tiempo). Un cronograma mal planteado debilita todo el plan operativo y genera dudas sobre su aplicabilidad.

7.8. Relación del cronograma con el presupuesto y los indicadores Un buen cronograma debe estar alineado con: El presupuesto: toda actividad calendarizada implica recursos. Los indicadores: cada acción debe poder ser monitoreada. Los objetivos específicos: todo lo que se hace debe responder a un propósito. Esta alineación garantiza coherencia interna del plan de RRHH dentro de la tesis.

Conclusión académica y estratégica El cronograma de ejecución es uno de los elementos que convierten un plan de RRHH de una declaración teórica a una propuesta concreta y viable. En el contexto 2021, su diseño requirió flexibilidad, adaptabilidad y visión operativa. Un cronograma bien estructurado transmite disciplina, orden, conocimiento del entorno y capacidad de liderazgo, todas cualidades que se valoran tanto en la academia como en la empresa. Para el tesista, es la herramienta que permite demostrar que sabe cómo, cuándo y con qué ejecutar sus ideas.

En el desarrollo de planes de Recursos Humanos dentro de tesis académicas, la elección metodológica es uno de los aspectos más importantes. Durante el 2021, marcado por la post-pandemia, la virtualización del trabajo y la transformación cultural, las metodologías cualitativas cobraron una importancia renovada. ¿Por qué? Porque permitieron comprender cómo las personas vivían, sentían y respondían a los cambios organizacionales. A diferencia de los enfoques cuantitativos, que miden lo que sucede, las metodologías cualitativas explican por qué sucede y cómo se experimenta. Por ello, en las tesis de RRHH más sólidas y pertinentes del 2021, los tesistas integraron metodologías cualitativas para captar el factor humano en toda su complejidad, profundidad y dinamismo.

8.1. ¿Qué es una metodología cualitativa en una tesis de RRHH? Es un enfoque de investigación que explora fenómenos sociales desde la percepción, experiencia y significado que las personas asignan a su realidad. En el contexto de Recursos Humanos, permite: Comprender la cultura organizacional. Identificar percepciones sobre liderazgo, clima o bienestar. Detectar brechas entre discurso y práctica. Explorar emociones, resistencias y motivaciones. A diferencia de la estadística, la metodología cualitativa en RRHH busca respuestas narrativas, contextuales y simbólicas.

8.2. Principales metodologías cualitativas utilizadas en tesis de RRHH en 2021 Durante ese año, estas fueron las técnicas cualitativas más recurrentes y útiles en investigaciones aplicadas al talento humano: a) Entrevistas semiestructuradas Se aplicaron a líderes, colaboradores clave y expertos del área. 👉 Permitieron recoger experiencias personales sobre gestión, liderazgo, clima, procesos o cultura. 👉 Herramienta útil para diagnósticos de clima laboral, percepción del cambio o evaluación de políticas internas.
b) Grupos focales (Focus Group) Reuniones grupales dirigidas para discutir temas clave del plan. 👉 Se utilizaron para explorar necesidades de capacitación, percepción del teletrabajo, dinámicas de equipo o aceptación de nuevas políticas. 👉 Se realizaron tanto presenciales (cuando fue posible) como virtuales.
c) Análisis documental Revisión de manuales, informes, encuestas anteriores, políticas internas, actas de reuniones. 👉 Ayudó a contextualizar el estado actual del área de RRHH. 👉 Permitió validar el discurso institucional frente a las prácticas reales.
d) Observación participante (o no participante) Aunque limitada por el trabajo remoto, algunos tesistas observaron dinámicas de reuniones, capacitaciones virtuales, interacciones en plataformas internas, etc. 👉 Útil para estudios sobre cultura digital, comportamiento grupal o liderazgo en entornos virtuales.
e) Estudios de caso Utilizados en tesis más analíticas, donde se examinaba en profundidad una organización específica. 👉 Permitió explorar de forma holística cómo una empresa enfrentó el cambio, adaptó sus políticas o transformó su cultura post-pandemia.

8.3. Storytelling académico: caso de aplicación cualitativa real Un estudiante de la carrera de Psicología Organizacional desarrolló una tesis sobre el impacto del liderazgo remoto en el clima laboral de una empresa de tecnología. Aplicó tres técnicas cualitativas: Entrevistas a líderes de área. Grupos focales con equipos híbridos. Revisión de comunicaciones internas. Gracias a este enfoque, pudo identificar: Tensiones no reconocidas entre áreas. Líderes con dificultades de escucha empática. Expectativas no alineadas respecto a la modalidad de trabajo. Estos hallazgos sustentaron la propuesta de su plan de RRHH, que incluyó talleres de liderazgo emocional, protocolos de reuniones efectivas y un rediseño del onboarding virtual. La tesis fue aprobada con honores y parte del plan fue implementado.

8.4. Herramientas digitales utilizadas para la recolección cualitativa Dada la virtualidad en 2021, muchas técnicas cualitativas fueron adaptadas con tecnología. Algunas herramientas útiles fueron: Google Meet, Zoom, Microsoft Teams → para entrevistas y focus groups. Google Docs / Jamboard / Miro → para lluvia de ideas colaborativa. Grabadoras de voz + transcripción automática (Otter.ai, Descript) → para análisis posterior. Atlas.ti / NVivo / MAXQDA → software de análisis cualitativo (usado en tesis más avanzadas).

8.5. Cómo presentar la metodología cualitativa en la tesis El capítulo metodológico debe incluir: Tipo de investigación (ej. cualitativa aplicada). Diseño (ej. estudio de caso, fenomenológico, etnográfico). Técnicas utilizadas. Justificación de elección metodológica. Número de participantes y criterios de selección. Descripción del proceso de recolección y análisis. Consideraciones éticas (consentimiento, confidencialidad).

8.6. Buenas prácticas al usar metodologías cualitativas Triangulación: usar más de una técnica para validar resultados. Saturación: realizar entrevistas hasta que las respuestas se repitan. Categorización rigurosa de datos: identificar patrones, contrastar percepciones. Relación directa con el objetivo: solo incluir hallazgos que aporten al plan de RRHH. Reflexión crítica: no imponer la voz del investigador, sino interpretar con base en evidencia.

8.7. Errores comunes en el uso de metodologías cualitativas Usar entrevistas como simple formalidad, sin análisis real. Transcribir, pero no interpretar. No justificar la elección cualitativa frente a la cuantitativa. Presentar solo frases sueltas sin contexto o interpretación. No conectar los hallazgos con las acciones propuestas en el plan.

Conclusión académica y estratégica Las metodologías cualitativas fueron esenciales en las tesis de RRHH de 2021 porque permitieron darle voz a las personas en un entorno de alta incertidumbre, cambio y emocionalidad. Más allá de los números, los relatos, percepciones y vivencias captados cualitativamente enriquecieron los diagnósticos, humanizaron las propuestas y dieron profundidad contextual al plan. Para un tesista, dominar el enfoque cualitativo no solo es una competencia académica clave, sino también una habilidad estratégica para liderar desde la comprensión profunda del ser humano en las organizaciones.

La gestión por competencias se consolidó en 2021 como una herramienta esencial en la planificación de Recursos Humanos, especialmente en entornos post-pandemia donde las habilidades técnicas ya no eran suficientes, y las competencias blandas, como la resiliencia, la empatía o la adaptabilidad, comenzaron a marcar la diferencia. En el ámbito académico, las tesis que abordaron planes de RRHH durante ese año incorporaron con mayor frecuencia modelos de competencias laborales como ejes articuladores de sus propuestas. Esta decisión no solo mejoró el sustento teórico de los trabajos, sino que aumentó su aplicabilidad práctica en contextos organizacionales reales.

9.1. ¿Qué es la gestión por competencias? Es un enfoque de gestión del talento que basa todas las prácticas (selección, capacitación, evaluación, promoción, etc.) en un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes observables y medibles, que son necesarios para un desempeño exitoso en un rol o contexto específico. La gestión por competencias permite: Identificar los perfiles ideales por puesto. Detectar brechas entre lo requerido y lo disponible. Diseñar programas de desarrollo focalizados. Evaluar el desempeño de forma más objetiva. Alinear el talento con la estrategia organizacional.

9.2. Modelos más utilizados en tesis 2021 Durante ese año, los tesistas recurrieron a distintos marcos conceptuales para integrar la gestión por competencias. Los más frecuentes fueron: Modelo de Spencer y Spencer (1993) → Clasificación entre competencias genéricas y específicas, con base en el modelo de iceberg. Modelo de Martha Alles → Muy aplicado en Latinoamérica por su enfoque práctico y adaptado al contexto empresarial regional. Modelo de competencias transversales del BID y OIT → Utilizado en sectores públicos y ONGs. Marco Europeo de Competencias Digitales (DIGCOMP) → Aplicado en organizaciones con fuerte necesidad de transformación digital.

9.3. Aplicaciones prácticas en los planes de RRHH de tesis Las tesis aplicaron la gestión por competencias de diversas maneras, dependiendo del problema abordado y el tipo de organización estudiada. Las más comunes fueron: a) Diseño de perfiles de puesto por competencias 👉 Los tesistas elaboraron matrices de competencias por cargo, incluyendo niveles esperados y comportamientos observables.
b) Evaluación de desempeño basada en competencias 👉 Se propusieron instrumentos de evaluación 180° o 360°, vinculados a competencias clave como liderazgo, trabajo en equipo o adaptabilidad.
c) Diseño de planes de capacitación por brechas de competencias 👉 A partir de diagnósticos individuales y grupales, se construyeron rutas formativas para cerrar las brechas detectadas.
d) Selección de talento alineada al perfil competencial 👉 Se formularon entrevistas por incidentes críticos, pruebas situacionales y dinámicas de grupo, ajustadas al modelo de competencias definido.
e) Gestión de planes de carrera y promoción interna 👉 Se propusieron mapas de talento que permitieran visualizar el desarrollo competencial a lo largo del tiempo.

9.4. Storytelling académico: caso real de tesis aplicada Una tesista de Ingeniería Industrial propuso en su trabajo un plan de desarrollo de liderazgo en una empresa agroindustrial del norte de Perú. Utilizó el modelo de Spencer y Spencer para definir las competencias necesarias en mandos medios. Aplicó encuestas y entrevistas para identificar: Competencias disponibles. Brechas respecto al perfil ideal. Factores que impedían su desarrollo. Con esa base, diseñó un plan de formación, con actividades específicas para competencias como: ✅ Toma de decisiones bajo presión. ✅ Escucha activa. ✅ Gestión de conflictos. El plan incluyó también una evaluación 360°, lo que generó un alto impacto organizacional y permitió implementar un piloto real en tres áreas estratégicas.

9.5. Herramientas digitales utilizadas para gestionar competencias Durante 2021, muchas tesis incorporaron tecnologías para facilitar el enfoque por competencias: Excel: para crear matrices de competencias y mapas de brechas. Google Forms: para evaluaciones de autopercepción y feedback cruzado. Moodle o TalentLMS: para gestionar rutas de aprendizaje personalizadas. Power BI: para visualizar evolución por persona, área o competencia. Esto permitió no solo planificar, sino monitorear el desarrollo competencial con indicadores claros y medibles.

9.6. Indicadores usados en planes con enfoque por competencias Las tesis que trabajaron este enfoque incluyeron indicadores como: Porcentaje de competencias críticas cubiertas por puesto. Nivel de avance en planes de desarrollo competencial. Tasa de mejora en competencias blandas tras intervenciones formativas. Tasa de alineación entre perfil del puesto y colaborador actual. Indicadores de desempeño vinculados a competencias evaluadas.

9.7. Buenas prácticas identificadas en tesis exitosas Seleccionar un modelo teórico claro y adaptarlo al contexto local. Relacionar cada acción del plan con al menos una competencia específica. Usar lenguaje conductual, observable y medible al definir competencias. Incluir al menos una herramienta de evaluación práctica (encuesta, rúbrica, test). Medir antes y después para demostrar el impacto del plan.

9.8. Errores comunes al aplicar este enfoque Usar el término “competencias” sin definición clara ni aplicación real. Incluir competencias genéricas sin adaptarlas al puesto o nivel organizacional. No vincular las competencias con los objetivos del negocio. Ignorar la validación interna de los perfiles (no consultar con líderes o jefes). Plantear evaluaciones sin explicar metodología, frecuencia ni responsables.

Conclusión académica y estratégica La gestión por competencias no solo enriqueció los planes de RRHH en las tesis de 2021: los hizo más estratégicos, medibles, alineados con la realidad organizacional y centrados en el desarrollo humano sostenible. En un entorno marcado por la incertidumbre y el cambio constante, las competencias se convirtieron en el nuevo “activo estructural” de las organizaciones. Y los tesistas que supieron identificar, desarrollar y evaluar estas competencias en sus propuestas, demostraron pensamiento crítico, capacidad analítica y visión estratégica. Aplicar este enfoque en una tesis no es solo un aporte académico: es una señal de preparación profesional real para liderar el talento del futuro.

Uno de los aspectos que más valoraron los jurados académicos en las tesis presentadas en 2021 fue la capacidad del plan de Recursos Humanos de proyectarse en el tiempo, sostenerse sin la intervención del tesista y adaptarse a nuevas condiciones internas y externas. La sostenibilidad del plan no solo se mide por su ejecución inicial, sino por su habilidad para integrarse a la cultura organizacional, generar aprendizaje continuo y mantenerse relevante a pesar del cambio. Por eso, las mejores tesis no cerraron sus propuestas con una lista de acciones, sino con recomendaciones concretas para institucionalizar, escalar y proteger el valor del plan a futuro.

10.1. ¿Qué entendemos por sostenibilidad en un plan de RRHH? En el contexto académico y profesional, un plan de RRHH sostenible es aquel que: Tiene viabilidad operativa en el largo plazo. Se adapta a escenarios cambiantes. Cuenta con mecanismos de retroalimentación y mejora continua. Se integra a los procesos formales de la organización. No depende de personas específicas para su continuidad. La sostenibilidad garantiza que la inversión en gestión humana tenga un retorno duradero, medible y evolutivo.

10.2. Tipos de recomendaciones formuladas en tesis 2021 Las recomendaciones propuestas en los trabajos de grado de 2021 se organizaron en diferentes niveles: a) A nivel estratégico Integrar el plan de RRHH al Plan Estratégico Institucional. Asignar un líder responsable por la continuidad del plan (área, comité o rol específico). Definir indicadores de largo plazo que se mantengan más allá del primer año.
b) A nivel operativo Documentar cada proceso del plan en manuales internos. Incluir las actividades del plan en el presupuesto anual de RRHH. Incorporar las acciones a los PDT (Planes de Trabajo Departamentales).
c) A nivel cultural Promover la apropiación del plan por parte de los líderes. Comunicar los resultados periódicamente a toda la organización. Incentivar una cultura de retroalimentación y mejora continua.
d) A nivel tecnológico y de gestión del conocimiento Crear una base de datos con los aprendizajes y resultados del plan. Automatizar partes del proceso con herramientas digitales. Establecer ciclos de revisión semestral con ajustes documentados.

10.3. Storytelling académico: ejemplo de sostenibilidad bien planteada Una tesista de la carrera de Administración de Empresas diseñó un plan de RRHH para mejorar el clima organizacional en una empresa agroexportadora del sur de Ecuador. En su capítulo de recomendaciones propuso: Que el comité de bienestar institucionalizara el seguimiento del plan. Incluir el clima laboral como KPI de gestión en todos los niveles. Desarrollar un manual digital de implementación y seguimiento del plan. Crear un ciclo anual de revisión participativa con todos los equipos. Además, planteó un modelo de gobernanza con roles claros para la sostenibilidad, lo que convenció al jurado y a la empresa, que adoptó su propuesta con apoyo del área de talento humano.

10.4. Recomendaciones clave extraídas de tesis destacadas A partir del análisis comparativo de más de 30 tesis revisadas, estas son las recomendaciones más frecuentes y efectivas para lograr sostenibilidad: ✅ Asignar un sponsor ejecutivo del plan (gerencia, subgerencia o comité). ✅ Diseñar indicadores de impacto a 1, 2 y 3 años. ✅ Actualizar el plan anualmente con participación de colaboradores. ✅ Vincular el plan con políticas internas formales y legales. ✅ Medir el retorno (ROI o ROE) para justificar continuidad presupuestaria. ✅ Formar líderes internos como embajadores del plan. ✅ Digitalizar el seguimiento mediante dashboards o plataformas.

10.5. Errores comunes en tesis que afectaron la sostenibilidad del plan No prever quién sería responsable del plan tras la tesis. Plantear actividades no replicables sin el autor del proyecto. Omitir indicadores de seguimiento a largo plazo. No vincular el plan con los procesos reales de la organización. No considerar rotación de personal ni escenarios adversos. La falta de sostenibilidad es uno de los criterios más observados por los jurados al calificar la aplicabilidad de una tesis.

10.6. Herramientas sugeridas para asegurar sostenibilidad Manual de implementación (con instrucciones detalladas). Mapa de procesos con responsables. Sistema de seguimiento (Google Sheets, Power BI, Notion). Calendario anual de actividades del plan. Modelo de feedback o lecciones aprendidas. Informe de cierre con evaluación de indicadores y próximos pasos.

10.7. Cómo presentar estas recomendaciones en la tesis En el capítulo final, se debe incluir una sección llamada “Recomendaciones para la sostenibilidad del plan”, con: Justificación técnica de cada propuesta. Enlace con los hallazgos del diagnóstico. Viabilidad de implementación. Cronograma estimado de mantenimiento o actualización. Recursos requeridos y responsables asignados. Esto demuestra al lector que el tesista piensa a largo plazo y entiende la gestión como un proceso continuo.

Conclusión académica y estratégica Un plan de RRHH que no prevé su sostenibilidad está destinado al olvido. Las tesis más exitosas de 2021 fueron aquellas que no solo diseñaron buenas soluciones, sino que pensaron cómo hacerlas duraderas, replicables y adaptables en el tiempo. Recomendar acciones concretas para la sostenibilidad del plan demuestra madurez académica, visión de liderazgo y comprensión del funcionamiento real de las organizaciones. Para el tesista, es la oportunidad de pasar de estudiante a consultor en formación, y para la empresa, es la señal de que la propuesta no es una moda... es una estrategia pensada para quedarse.



🧾 Resumen Ejecutivo Durante el año 2021, en un contexto post-pandémico profundamente marcado por la transformación del trabajo, las tesis académicas centradas en planes de Recursos Humanos enfrentaron el desafío de formular propuestas estratégicas, humanizadas, viables y sostenibles. Este resumen recoge las principales conclusiones derivadas del análisis de las 10 preguntas clave que estructuraron el artículo, con énfasis en cómo los estudiantes universitarios y de posgrado lograron articular teorías clásicas, realidades emergentes y herramientas modernas para construir planes aplicables a organizaciones reales. 📌 Conclusiones por eje temático ✅ 1. Errores comunes en tesis sobre planes de RRHH Muchos trabajos adolecieron de problemas como: falta de diagnóstico riguroso, desconexión con la estrategia organizacional, ausencia de indicadores y metas vagas. 🟢 Las tesis mejor evaluadas fueron aquellas que partieron de un análisis profundo, con objetivos SMART y propuestas aterrizadas.

✅ 2. Indicadores en contextos post-pandemia Los KPIs evolucionaron hacia un enfoque más humano e integral: compromiso, bienestar, resiliencia, adopción digital y rotación voluntaria fueron clave. 🟢 Se valoró la capacidad de medir el impacto emocional, cultural y productivo del talento en entornos híbridos.

✅ 3. Gestión del talento en tesis profesionales Se integró en el ciclo completo del colaborador: atracción, formación, fidelización y sucesión. 🟢 Los planes más sólidos abordaron el talento como un activo estratégico y no solo operativo.

✅ 4. Impacto de la pandemia en la formulación de planes de RRHH La pandemia transformó temas, métodos y prioridades. Emergieron enfoques sobre salud emocional, liderazgo remoto y cultura digital. 🟢 Las tesis más relevantes supieron leer el contexto y proponer soluciones ajustadas a la nueva realidad laboral.

✅ 5. Estructura del marco teórico en 2021 Los marcos teóricos más completos integraron autores clásicos (Chiavenato, Dessler) con enfoques contemporáneos (resiliencia, teletrabajo, employee experience). 🟢 El equilibrio entre teoría y aplicabilidad fue el diferenciador de calidad.

✅ 6. Herramientas digitales utilizadas Las tesis comenzaron a incorporar herramientas como Google Forms, Trello, Moodle, Power BI y Canva para diseñar, ejecutar y monitorear los planes. 🟢 Se destacó la digitalización de procesos como señal de innovación y viabilidad.

✅ 7. Cronograma de ejecución en tesis Los planes se estructuraron en fases bien definidas (diagnóstico, planificación, implementación, evaluación) con cronogramas realistas y diagramas de Gantt. 🟢 Se valoró la claridad, la asignación de responsables y la coherencia temporal de las propuestas.

✅ 8. Metodologías cualitativas aplicadas Entrevistas, focus groups, análisis documental y estudios de caso permitieron capturar la dimensión humana de las organizaciones. 🟢 Las tesis cualitativas ofrecieron profundidad, contexto y conexión emocional con el problema de estudio.

✅ 9. Gestión por competencias en planes de RRHH Se aplicaron modelos como el de Spencer & Spencer y Martha Alles para diseñar perfiles, evaluar desempeño y planificar formación. 🟢 La gestión por competencias elevó el nivel técnico de las propuestas, aportando medibilidad y enfoque estratégico.

✅ 10. Recomendaciones para la sostenibilidad del plan Se propusieron estrategias a nivel operativo, cultural y tecnológico para asegurar la continuidad y escalabilidad del plan más allá de la tesis. 🟢 Las mejores tesis pensaron a largo plazo y propusieron modelos de institucionalización del cambio. 🧩 Reflexión final académica y profesional El año 2021 exigió que los tesistas no solo cumplieran con un requisito académico, sino que diseñaran soluciones reales, sostenibles y adaptadas a un entorno cambiante y desafiante. Las tesis más destacadas fueron aquellas que supieron integrar: ✔ Diagnóstico profundo. ✔ Fundamento teórico riguroso. ✔ Visión humanista del talento. ✔ Aplicabilidad tecnológica. ✔ Enfoque estratégico. ✔ Proyección sostenible. Los planes de Recursos Humanos en el entorno post-pandemia dejaron de ser propuestas administrativas y se convirtieron en proyectos de transformación organizacional desde la academia.